Ольга Наумова – отзывы, мнение, рейтинг

«Талантливых женщин держат в стороне, а двигают послушных парней»: первое интервью Ольги Наумовой после ухода из «Магнита»

С только что покинувшей должность главы «Магнита» Ольгой Наумовой мы встречаемся в московском ресторане. Ольга прямо с самолета, прилетела из Краснодара, где базируется головной офис ее бывшего работодателя. Вопросы о своем карьерном решении Наумова не комментирует — зато охотно делится тем, через что ей пришлось пройти, чтобы стать одной из первых женщин-управленцев такого уровня в России. О том, что делать со «стеклянным потолком», в который упирается большинство женщин в России, почему она не любит жарить котлеты и как походы топ-менеджмента в баню провоцируют неестественный отбор в профессии — в интервью Forbes Woman.

Ваш уход из «Магнита» стал большой неожиданностью для рынка. Как вы себя ощущаете сейчас, сразу после объявления об отставке?

Чувствую я себя прекрасно. Собираюсь отдохнуть, у меня целых 33 дня отпуска. Я поняла, что за последние полтора года вообще не отдыхала почти ни одного дня. Только что прилетела из Краснодара, вот разговариваю с вами, потом пойду на другую встречу — у меня накопилось невероятное количество отложенных разговоров с людьми в Москве из-за того, что я мало времени проводила здесь в последнее время.

Прежде, чем оказаться в «Магните», вы прошли большой управленческий путь, стали одной из первых женщин на постах такого уровня в истории российского бизнеса. Расскажите, с чего этот путь начинался?

Меня часто называют гуманитарием, но это не совсем так — в школе я очень любила и историю с литературой, и математику. Закончила социологический факультет, который считается гуманитарным, но на самом деле он находится на стыке гуманитарных и точных наук. А еще у меня диплом по маркетингу в сфере высоких технологий. Поэтому я логичным образом после учебы пошла в IT-бизнес. Работала в группе IBS, одном из лидеров IT-рынка в России, затем в дистрибьюторском стартапе «Дилайн», потом стала генеральным директором в DEPO Computers. В те времена — середина 90-х — это была абсолютно новая экономика. Было очень интересно.

Из-за того, что я была в этой новой экономике целых шесть лет, у меня всегда была стопроцентная степень свободы. Я оказалась в среде стартаперов и поняла, что возможно все.

Наверное, тогда даже такого слова не было — стартап.

Да, но по сути это именно он и был — мы с нуля написали бизнес-план, благодаря которому за год создали крупнейшую в стране дилерскую сеть по «железу» и софту.

В 2000-х наступил сложный период — образовался большой «мыльный пузырь». Все помешались на интернет-магазинах: считалось, что достаточно сделать симпатичную картинку на сайте, и он сразу будет стоить миллионы. А я всегда хотела более материальным бизнесом заниматься, поэтому у нас были непростые дискуссии с акционерами, которые, наоборот, верили в то, что «нужно делать только интернет». В итоге, я решила — хватит с меня айтишников — и ушла. А после моего ухода буквально через пару месяцев «пузырь» лопнул.

И ушли в металлургию. А это ведь был не самый очевидный путь, и совсем не женская сфера, если обращаться к теме гендера.

Да, это вышло случайно. Меня просто познакомили с людьми из «Северстали» и McKinsey. В то время на Череповецком металлургическом комбинате было много проектов, которые вели консультанты. И в одно из дочерних предприятий искали человека, который вдохнет в традиционную тяжелую промышленность новые идеи. Со стороны завода сотрудники были местные, не гибкие, не готовые работать с консультантами, формировать стратегию развития бизнеса.

Как этот карьерный поворот изменил вашу жизнь? Было тяжело переключиться?

Это был самый сумасшедший период в моей жизни. Моей дочке было 2 года, а я взяла и поехала работать вахтой. В Череповец — утром понедельника, а в пятницу вечером — домой. Вскоре выяснилось, кстати, что мне такой стиль работы очень подходит. Потому что так появляется четкая граница между семьей и работой. Ты улетел — все, пять дней контакт на уровне «спокойной ночи» и «доброе утро» по телефону. Ты полностью погружаешься в работу, а после этого выныриваешь и проводишь прекрасные выходные с семьей. Считается же, что жена должна продукты купить, что-то вечером на семью приготовить, дома убраться. А тут — халява, улетела на вахту, и они дома как-то сами справляются. Возвращаешься воскресно-субботней мамой, тебя все жалеют, дают отоспаться. Мне повезло, у меня очень хорошая семья.

А вам не было страшно? В самом земном смысле слова. Вы, юная хрупкая девушка, заходите на Череповецкий завод — а там суровые парни, которыми нужно управлять

Я, честно говоря, не очень хрупкая — метр восемьдесят один. Но, вы правы, мне тогда даже тридцати лет не было. Конечно, у меня был определенный бэкграунд — стартапы, первые дилерские заграничные конференции, на которые мы возили самолетами людей в 90-х. Все это меня сильно подковало. В айтишном бизнесе, как вы догадываетесь, тоже девочек не много. И у меня уже там были непростые отношения внутри компании: я была директором по маркетингу в команде, которой был свойственен определенный сексизм. Но на самом верхнем уровне руководители придерживались широких взглядов и были готовы к экспериментам.

Как вы на этот сексизм реагировали?

Вы знаете, меня это как раз подстегивало. Я не раз встречала ситуации, когда руководители-мужчины неохотно принимали женское лидерство, стиль управления и в принципе женщин в команду. Но в моей истории есть достаточно примеров, когда побеждали в итоге моя стратегия и тактика.

То есть, профессиональные результаты побеждали стереотипы?

Побеждал, скорее, системный подход — вода камень точит. История с IT-бизнесом и металлургией меня очень закалила с точки зрения работы среди «больших» начальников. Ведь что такое вообще завод? Это удивительная ментальная и культурная история. Сотрудники приходили в ЧСПЗ молодыми специалистами и уходили уже на пенсию, поэтому коллектив был очень стабильным и в основном возрастным. И они при моем появлении, можно сказать, опешили. У них была определенная иерархия: есть начальник, есть генеральный директор, у него есть директор по производству, у директора по производству есть начальники цехов и так далее. А тут взяли девицу, которая называется «директор по организации бизнеса». Что это такое вообще? У меня не было своего директора, я подчинялась напрямую генеральному.

Читайте также:
Ярослав Брин - отзывы, мнение, рейтинг

Вы работали в компаниях у нескольких миллиардеров из списка Forbes и, говорят, обсуждали рабочие вопросы с акционерами напрямую. Это действительно так?

В целом — да, была такая практика, но это не всегда оказывалось возможным. С одной стороны, так как я выросла вместе с командой металлургов и сталепрокатчиков, мне с ними было просто общаться. Но менеджмент большой «Северстали» был абсолютно мужским, зачастую очень тяжелым в диалоге. Я же хотела строить более открытую культуру, построенную в противовес системе, где «все свои». Я бы сказала, из-за подобных споров про перспективы развития метизного бизнеса в группе, я и ушла в конечном итоге.

Вы после IT попали в совершенно другой мир — металлический, мужской. Как ассимилировались, с чего начали?

Нужно было наладить сбыт там, где исторически главное — производство, которое не думает о том, как продавать товар конечному потребителю. Главное — это побольше произвести тонн, а все эти клиенты — просто назойливые мухи. И вот пришла такая девушка из маркетинга, которая априори считает, что всем надо на покупателя работать.

При этом, у нас был генеральный директор — очень толковый руководитель, которого командировали из большой «Северстали», с ним у нас было взаимопонимание. А для всех остальных я казалась абсолютным инопланетянином во всех смыслах этого слова: тот факт, что я была женщиной метр восемьдесят один роста и 29 лет отроду — это просто нонсенс.

Как боролись с такой неадекватной реакцией? Поделитесь лайфхаками.

Самое смешное, мне именно из-за этой реакции было легко. Они совершенно не знали, как с таким персонажем работать, поэтому легко делились информацией. Но были и такие товарищи, которые говорили: «Мы 10 лет уже так с Автовазом работаем. И следующие десять лет будем так работать. И вообще, мы все сами знаем». С такими было тяжело.

Как думаете, в чем причина такого мужского снобизма? Это проблема именно металлургического рынка?

Вы знаете, практически весь мой управленческий опыт в индустрии именно такой. Все на тебя смотрят свысока: мол, позволим этой тетке заниматься какой-нибудь фигней, непрофильными дочерними компаниями. Но сама по себе сложность этих «дочек» может быть более высокой. И проводить в таких отраслях реструктуризацию, выстраивать бизнес-направления, заниматься клиентами оказывается сложнее, чем просто сидеть на ресурсах.

Как вам удалось занять пост генерального директора?

Это была непростая история. Мой директор решил уйти, а мы только что сформировали стратегию на несколько лет вперед и стали, наконец, командой. Стало понятно, что сейчас мне пришлют нового босса, и он может оказаться далеко не таким прогрессивным. И я пошла к нашему куратору с презентацией себя как нового гендиректора. И он решил — а почему бы и нет? Вот это была революция. Стать директором завода в 30 лет с 10 000 человек в подчинении, в металлургии, с полным производственным циклом — большой шаг.

Это действительно революция. Когда вы ее совершили и получили возможность определять кадровую политику компании, пытались применять идеи гендерного равноправия?

Я не задумывалась об этом до того, как пришла в ретейл. Потому что, конечно, я везде сталкивалась с определенным сексизмом, но он был по касательной, не в лоб. Мне самой было все равно, кого набирать, и я совершенно открыто предлагала варианты всем — главное, чтобы люди были профессионалами. И это приводило к тому, что женщин в компании оказывалось больше. Потому что они просто не боялись, ну или их в соседнем холдинге отказывались брать.

У меня был один коллега в «Северстали», он высказывался так, цитата: «Как ты можешь брать Лену на работу? Как она вообще может делать эту работу, не имея члена?» Вот прямо так и говорил. А я думала в этот момент: «А что ты такое, интересно, членом делаешь на работе?» Со временем стало понятно, что ими меряются, и это приводит к повышенной агрессии, к разборкам на ровном месте, которые не имеют никакого отношения к поставленным задачам и результату. В силу этого девушки, которые правда собой что-то представляют и им выпадает шанс себя проявить, пашут гораздо больше и эффективнее.

А вы сами верите в изначально разный набор способностей у мужчин и женщин?

По этому поводу — например, про стратегическое мышление — существует много стереотипов, но я никогда не замечала разницы между мужским и женским подходом. Это вопрос наличия широкого горизонта, культуры, воспитания, способности синтезировать получаемую информацию. И все это вообще вне гендера.

Вне зависимости от того, какого пола человек, если он фанат работы и эффективно-результативный, все будет отлично. И об этих гендерных вопросах я никогда всерьез не задумывалась, пока не попала в более женскую профессию — в ретейл.

А что было в ретейле?

Перед глазами стало значительно больше примеров «стеклянного потолка», искусственных ограничений для карьеры женщин в компании. При этом в Х5 — более 60% женщин в среднем по компании, а вот среди управленцев уже иная ситуация. В целом в ретейле вообще соотношение работающих женщин и мужчин 70 на 30%, и структура в «Магните» подтверждает эти цифры.

Почему так неожиданно много женщин?

Исторически в торговле работали женщины, это более легкий труд физически. И структура активов такая: например, [у «Магнита«] 4000 магазинов косметики. Но везде [и в «Пятерочке», и в «Магните«] был жесткий «стеклянный потолок». Именно стандарт, политика: никаких директоров-женщин. Всегда директор филиала — парень, скорее варяг из центрального офиса, который раздает команды и часто не готов решать реальные задачи. И мы в Х5 стали активно набирать в руководители бизнес-единиц девушек, и даже дивизионы стали возглавлять женщины. Но я все равно часто сталкивалась с позицией, когда мне говорили, что у женщин нет шансов. Это был неестественный отбор в чистом виде. Я поняла, что нужно говорить об этом вслух, нужно что-то менять, активно обсуждать.

Читайте также:
Дмитрий Калинкин - отзывы, мнение, рейтинг

Давайте поподробнее про «Магнит». Когда вы только пришли туда, с какими проблемами столкнулись? Вы же попали в компанию в турбулентный период смены акционеров.

Я сейчас не буду обсуждать «Магнит». Никакого отношения к гендеру [мой переход туда] не имеет.

А ваш уход с поста гендиректора «Магнита» — в нем были гендерные причины?

Нет, не думаю. Я бы сказала, что главной причиной стало все же разное понимание о скорости, о процессе трансформации, о системе управления. И есть ли в этом какая-то гендерная подоплека — в способности услышать от меня какие-то вещи — я не знаю. Но если посмотреть исследования на тему женского лидерства, можно увидеть, что происходит с организациями, которые не готовы даже на место кандидатов в члены совета директоров рассматривать женщин. Это нехорошо с моей точки зрения. Гендерный баланс дает разнообразие взглядов.

Вы упомянули термин «неестественный отбор». Что вы вкладываете в это понятие?

Это когда талантливых женщин держат в стороне, а двигают послушных, не очень далеких парней, которые паразитируют на качественном женском управленческом труде. В ретейле таких случаев очень много. Это отношение идет сверху, конечно же. И если «голова» думает, что баба не управленец, потому что у нее нет определенных физических признаков — это неестественный отбор. Потому что осуществляется он не по профессиональности, не по результативности.

К чему такая политика приводит на местах?

Мы живем в 21 веке. Кажется, что с 1917 года мы дали всем равные права. Но оказалось, что не равные. Работать надо всем, впахивать по полной программе. А вот руководить могут только мужчины. Есть люди, которые специально строят карьеру, чтобы дорасти в конечном счете до позиции, на которой не надо работать, только «руководить». Это в основном мужская модель, потому что женщины, по моему опыту, ориентируются на результат, все время что-то делают, куда-то движутся.

Как думаете, можно ли эту проблему решить системно — например, введением гендерных квот [узаконенного баланса мужчин и женщин среди сотрудников компании]?

Я очень уважаю то, что сейчас называется «устойчивое развитие». И оно невозможно без ответственного баланса. Наверное, определенные квоты и обязательные требования должны быть. Особенно если мы говорим про публичные компании, сложные системы, государственные корпорации, министерства — все они должны иметь гендерный баланс. Иначе решения принимаются людьми, у которых не хватает широты кругозора и альтернативного взгляда на ситуацию. Ведь женское лидерство, скорее, про гибкость, про коммуникационную адаптивность. И без этого современная компания просто неэффективна и теряет КПД. Каждой компании нужны такие soft skills, которые обычно свойственны женской стилистике в бизнесе.

Еще вы упоминали «стеклянный потолок», который присутствует в жизни многих женщин-сотрудников. Как вы считаете, его создают мужчины, которые сидят над ним? Или у нас просто нет системы в государстве, которая помогает женщине подняться к этому потолку?

Я над этим много думала. Причины, действительно, две — и обе вами названы. С одной стороны, сверху есть сексизм. Осознанный и неосознанный. Бывают группы специалистов, которые кучкуются рядом друг с другом, потому что им так комфортнее. Точно так же работает неосознанный сексизм, когда мужчины-управленцы собираются в группы по интересам, ходят в бары и бани, формируют среду, где решения принимаются в тех локациях, куда женщину просто не позовут. Это верхняя часть.

А снизу у нас нет культуры реальных равных возможностей. И мы с детства показываем девочке всеми нашими поведенческими моделями, сказками, что ее задача — это семья и трое детей. Если у тебя нет мужа и детей — ты неудачница. Мало того, если у тебя есть муж и дети, ты должна им резать салаты, жарить котлеты, создавать уют — и у тебя есть определенные обязанности помимо работы. К мужчинам нет аналогичных требований. Так о каком же равенстве можно говорить? Это абсолютная установка: мы воспитываем так и мальчиков, и девочек. И совершенно никто не рассказывает, что все может быть по-другому.

В своей собственной жизни вы ориентируетесь на эти правила?

Важно сказать, что с этими традиционными подходами мы создали искусственные ограничения сверху и снизу и не используем почти половину качественного человеческого ресурса, не реализуем его потенциал – что принципиально важно изменить в текущей демографической ситуации и в новой экономике для развития компании, отрасли и страны в целом.

Скажу так: у меня были такие же традиционные установки. И только уехав в Череповец, я поняла, что семейная жизнь может быть нормальным партнерством. Мне понадобилось немало лет, чтобы сломать в себе установку о том, что карьера — это временное решение, что я поработаю и обратно вернусь к традициям и котлетам. А я ведь хорошо готовлю. Просто в какой-то момент я поняла, что моя ценность не в этом, а в чем-то большем.

Наумова Ольга Валентиновна

Автор книг:
“Как удержать мужчину, приложив ноль усилий” ,
“Любовная зависимость. Исцеление метафорой”,
“На крючке манипулятора. Освобождение метафорой”.
Купить их можно на сайте ольганаумова.рф

Специализируюсь на избавлении от любовной зависимости, за несколько сеансов восстанавливаю психику после неудачных любовных отношений.
Избавлю от хронической депрессии, страха одиночества, легко и безболезненно.

Помогу сформировать:
чувство самоценности, уникальности
наполненности, целостности
внутренней свободы, “полета”
смелость, силу
спокойствие
чувство правоты, победы
высокую самооценку
чувство внутреннего стержня, женского (мужского) достоинства
чувство женской привлекательности, шарма, кокетства, сексуальности

Помогу избавиться от:
чувства ненужности, никчемности
болезненной привязанности
вины, неуверенности
душевной боли
слабости, бессилия
сомнений, навязчивых мыслей
чувства одиночества
чувства “размазни”, “раздавленности”
ревности
страха людей, социофобии, социопатии
стеснительности
лени
вспыльчивости, агрессивности и тд.

Также работаю с денежными, карьерными “затыками”, конфликтами на работе. Помогаю сформировать рабочую подсознательную модель, нацеленную на успех дела.
Помогаю психологам и другим специалистам избавиться от чувства “самозванца”, формирую способность брать деньги, повышать цену на свои услуги.

В работе использую метод метафоры, который работает безболезненно и, по отзывам клиентов, похож на игру.

Наша с вами задача заглянуть в ваше бессознательное и увидеть проблемную “модель” вашего поведения и трансформировать ее, в результате чего вы тут же должны почувствовать облегчение.

Читайте также:
Мария Бразговская - биография, личная жизнь, фото, видео

Моя уникальность в том, я могу работать с очень тяжелыми проблемами, которые даже описать невозможно. В большинстве случаев, мне не нужно знать подробности вашей личной истории, для меня достаточно четко сформулировать свой запрос, остальное, как говорится – “дело техники”.

Метод дает мгновенный эффект. На излечение любовной зависимости уходит от 1 до 3 сеансов, реже больше.




Работаю через:
skype
viber
whatsapp
Работаю с 9ч до 21ч, Сессии после 21.00 часа оплачиваются по двойному тарифу.

**ОТЗЫВЫ***
Спасибо вам Оля большое , я очень четко после нашей с вами консультации представила в виде метафоры свою ситуацию и увидела что на самом деле она не печальная , а совсем другая- очень интересная и мне в ней нравится 😻 даже очень . Я поняла теперь как мне нужно относиться к ней , какая она на самом деле . В голове теперь все четко и понятно и главное комфортно и приятно . Вы супер , я вам очень благодарна , это самое лучшее что я ожидала от работы нашей , что у меня просто изменится видение всего происходящего . Вам большое от меня спасибо , от всей души ❤ ️Вы-это лучшее что я могла сделать со своей головой 😻
***************************************************************************************************
Ольга, спасибо Вам огромное и низкий поклон за помощь! Это невероятно, как будто что внутри меня очистилось от лишнего, пропали дурацкие мысли, и наступило понимание, что бывает по-другому. Бывает лучше, круче, спокойней, приятней, легче. Моя жизнь уже никогда не будет прежней. Чувствую себя очень хорошо, как будто заново родилась. Ощущаю себя отдельной целостной личностью. Огромная благодарность за уделенное мне время. Я очень рада, что встретила Вас. Спасибо от всего сердца!
************************************************************************************************

Хочу выразить огромную благодарность Ольге за ее работу. Перед сеансом, честно говоря, не было надежды, что мое восприятие ситуации, сложившейся в моей жизни, можно решить всего навсего за час. Оно ведь формировалось годами и прорастало во мне, дав очень глубокие корни. Но мне настолько понравилась книга Ольги, так глубоко она во мне отозвалась, что я очень захотела попробовать. Впечатление от консультации могу выразить состоянием, которое мы нашли вместе с Ольгой – я долго шла по неровной дороге на тонких, высоких каблуках и вдруг переоделась в кроссовки и стало так легко и просто, что непроизвольно вырвалось – КАК Вы это делаете. Я очень признательна и благодарна Ольге за работу, ее мастерство, так нужную мне помощь. Это яркий пример того, что иногда выход крайне прост, эффективен и находится рядом, просто нужно его увидеть или найти того, кто его покажет. Для меня, тем кто показал, стала Ольга. Надеюсь, что мой отзыв поможет тем, кто ищет выход, найти его и освободиться от всего, что мешает дышать и жить.
********************************************************************************************
Ольга, благодарю за сессию – я начала жить в теле совсем по-другому, вообще больше жить в теле, и ощущения себя повзрослее, интересное действо..
********************************************************************************************
Всем привет! Меня зовут Нелли и я являюсь целителем душ и мастером работы с подсознанием.

Мы – мастера, часто проводим целительные сессии, помогаем людям, исцеляем их ситуации, внутреннее состояние и болезни, но поверьте, нам также иногда необходима помощь. И тогда мы идём друг к другу на терапию.

Вчера мне посчастливилось побывать на сессии у Ольги Наумовой – мастера метафор. Я проходила очень много сессий у разных мастеров, у Ольги этот процесс похож на игру. Мне очень нравится такой подход, потому что осознания и исцеления проходят мягко, легко и играючи.

Очень великолепный мастер, прекрасная техника! Рекомендую прийти и на себе почувствовать этот целительный процесс.
Ольга, благодарю за сессию, за опыт, за приятное «послевкусие» от работы с вами.;
******************************************************************************************************
Я хочу поделиться как закончился мой сегодняшний день. Это было невероятно! Я была на сеансе у Ольги Наумовой. Проработали мою очень наболевшую, многолетнюю проблему. Было много эмоций в процессе: от души ревела, переживала, чувствовала все как будто я нахожусь там, в том 4D изображении, созданном моим воображением. Это невозможно понять логикой. Испытала много состояний. Разматывая клубок как развивалась и создавалась эта ситуация, приходили к какому-то истоку, началу этой ситуации, но облегчения не наступало. Порой казалось, что Ольге бы сейчас сказать что, все дальше уже невозможно излечить ситуацию и завершить сеанс. Но нет, она далее раскручивалась этот клубок, вновь и вновь возвращаясь к самому началу процесса, шаг за шагом выявляя истинную проблему. Я очень ей благодарна! . Потому что то, что я испытала в завершении не могу описать словами: я была в раю, в самом настоящем раю и я была истинно счастлива, была сама собой, была целостной, была гармоничной. До сих пор мурашки бегают по всему телу) Я побыла в этом состоянии, запомнила его и теперь знаю, как он выглядит этот рай))) и что я хочу испытывать в жизни, чтобы быть счастливой. Многое в мом понимании проблем по моему запросу поменялось, истинными причинами оказалось совершенно не они))). Благодарю, Ольга Наумова.
*********************************************************************************************************
Хочу поблагодарить Ольгу за проведенную сессию. Очень легко, быстро и профессионально!
Казалось бы, вопрос, меня волновавший, был изучен до этой сессии вдоль и поперек. Но общей картинки не складывалось.
И за 25 минут наступило полное прояснение ситуации, стало понятны ее истоки и путь разрешения.
Для меня это была первая встреча с Ольгой и методом ее работы.
Благодарю за помощь и желаю успехов и новых благодарных клиентов!
********************************************************************************************************
Ольга, Оленька, Олечка !
Увидела первый раз-а как будто знала всю жизнь!
За десять минут убрала профессионально проблему, которая мешала реализации моих планов!
Смело обращайтесь к ней! Она-мастер своего дела!
*********************************************************************************************************
Огромная благодарность за проведенную работу. Увидела свои собственные “крючки” на которых держалось мое нежелание изменить ситуацию. Теперь всё распутано. Уверена, что всё пойдет развиваться иначе. Оля, вы крутой мастер метафоры!
*********************************************************************************************************
Я верю в то, что случайности не случайны. Я знаю, что это подарки Судьбы (Мира, Вселенной – кто во что верит). Таким вот подарком стала “дегустация” метода метафор, предложенная Ольгой Наумовой. Удивительно, но всего лишь два слова, ярких и образных, помогли мне найти ответы сразу на несколько вопросов, которые я задавала себе уже на протяжении долгого времени.

Читайте также:
Юрий Репин - видео

Ольга, благодарю Вас!
*********************************************************************************************************
Ольга, твоя метафора оказалась вполне рабочим инструментом, что приятно удивило. Мы вчера проработали с тобой процесс считывания информации в Дистанционном видении, которым я занимаюсь. Благодаря твоей метафоре я вспомнила однажды найденный и благополучно забытый подход в настройке для начала работы. Опять начала его использовать и для меня стало очевидным, что результат был достигнут легче и стабильнее. Молодец, что ищешь новые подходы и обращаешь наше внимание на это!
*********************************************************************************************************
Оля, большое спасибо за сессию! Твоя работа великолепна!

Метафорический образ очень помог увидеть то, что мне мешало. А твои вопросы запустили трансформацию этого образа и я увидела решение своего вопроса.

У меня ум очень активный. Ему важно понять и разобраться, увидеть образ-картинку. Со всеми подробностями и моими внутренними ощущениями. Если ему что-то не нравиться, он может “блокировать” мои действия не хуже подсознания. И в этой работе ты помогла мне с ним договориться.
**********************************************************************************************************
ВИДЕООТЗЫВЫ:

Отзыв о работодателе «Сеть магазинов “Пятерочка”»

Отрицательные стороны

Герой четвертый, точнее героиня, №4: Ольга Наумова – Генеральный директор сети «Пятерочка». «Мне нравится преобразовывать мир», скажу сразу это она имела ввиду свой личный мир. не наш с вами, в котором мы живем. На кону 16 млрд. руб., за нулевую работу. Как сказал один владелец и основатель одной очень крупной компании, что наемные ТОП-менеджеры — это обыкновенные менеджеры с ох. но раздутым самомнением и манией величия, которые создают видимость работы, но так ничего и не делают. Ольге Наумовой надо быть все же скромнее. А теперь рассмотрим ее деяния.
Итак, социолог по образованию, стажировалась в американской международной социологической маркетинговой компании Nielsen, потом Северсталь и вот приземлилась в Х5, возглавив ФТС Пятерочка.
Если честно, то за три года своего царствования, она ничего не сделала, кроме того что на кассах поставили весы и теперь не надо бегать по всему ТЗ, чтобы взвесить товар покупателю, но SAP GK, как не работала, так и не работает. У всех кассиров тетрадки с кодами артикулов! И второе, поменяли вывеску на Пятерочках, чуть-чуть зеленого цвета добавили, чтобы сотрудники окончательно позеленели и загнулись от изнеможения, нищенской зарплаты и бесправия, а покупатели обозлились за цены, качество товара и услуг.
За три года количество магазинов увеличилось в три раза, но показатели еще хуже, чем у тонущего Магнита. Как сказала бывший Главный финансовый директор Х5 Retail Group Елена Милинова при кредитной линии в 256 млрд. руб можно наштамповать за год и три, и более тысяч магазинов. а потом ебл. м щелкать. А если более точно , то открытие одного магазина стоит 10 млн. руб, то получается можно наштамповать за год 25600 магазинов. Осталось только пригласить зверье-дебилов из Магнита, ОКЕЯ и FMCG, которые итак бесконтрольно хозяйничают последние три года в Х5, скоты убогие.
Вон Таран, директор ЮД Х Пятерочка, заявил, что год они строили-строили. построили 52 магазина в Ростове, а за три недели до окончания года они еще 18 магазинов в Ростове построят. Вот это распил. Да в Краснодаре он настроил Океев и Агрокомплекса. сбежал строитель. Хорошую бы к нему финансовую контрольно-ревизионную проверку.
Далее, зарплата в 2010г. у кассира была 12,5 т.р., сейчас спустя почти семь лет в конце 2016г. — 14т.р. ГРЯЗНЫМИ. Кто не верит, посмотрите на работных сайтах или спросите у кассиров в ближайшей Пятерочке.
Акции. Весьма странное мероприятие. Коллеги, кто нибудь из вас обращал внимание на такой факт — цена по акции на какой-нибудь товар дороже, чем в обычные дни. Это просто пиз. ц! Всю неделю сахар 40 руб., а на акции 47руб, и на ценники еще пишут, что старая цена 50 руб.
Персонал постоянно сокращен, ЗДМ работают по 16-18часов, рядовые по 12-14часов с единственным 15 минутным перерывом за весь день!? План иногда с горем пополам в таких адских условиях выполняется, но премий почему то НЕТ!? Потери бешеные.
Наумова говорит, что постоянно в разъездах по магазинам в регионах. Скажу так. За две недели до ее прибытия, в магазинах начинают шерстить СБ-шники ЦО, потом СБ-шники филиала, а потом СБ-шники кластера. Скоты еще те — шантажисты и вымогатели. Потом налетает целая армада разношерстных офисных — ЦО, филиала и кластера. Крови море. И. может только после это соизволит появиться царица Наумова. Но не факт!
Вот поэтому 80% магазинов убито напрочь, остальные еле-еле дышат. Показуха и ложь — царствие Х5. На этом сайте очень хорошо описывается, что творится в регионах, мне понравились эссе из Ростова и Краснодара. Максимально приближено к реальным событиям, хотя в Москве и Питере в пятистах шагах от ЦО Х5 в магазинах творится тоже самое.
Так что куда и зачем вообще Наумова ездит — непонятно!
О менеджерах, начиная с супервайзеров вообще молчу. Это же надо в Краснодаре супервайзеры без опыта работы в магазинах и высшего образования! Директора кластеров и дивизинов, начальники отделов продаж — выходцы из завалившихся компаний — Магнит, Окей, бывшие силовики, а также выходцы из Северстали, FMCG и черт знает откуда еще.
О каком карьерном росте внутри Х5 вообще речь идет. И все они сутками на пролет торчат в соцсетях, где видна их суть — кокаиново-алкогольный бред, что их жизнь удалась, они баловни судьбы.. Когда они вообще работают, если они сегодня на конференции, завтра на экскурсии, послезавтра на бля..ке!? А когда же вы на работе появляетесь? Что это и кто это. Бля. это же манахеры Х5.
Наумова, какой мир вы преобразуете и во что!? Галицкий, владелец Магнита уже допреображался. Окей, Метро. Продолжение следует.

Положительные стороны

Россия, г. Москва


загрузка результатов опроса

Пройдите краткий опрос, всего несколько вопросов (да/нет), которые помогут составить максимально объективное мнение о компании

«Что ты делаешь на работе членом?» Ольга Наумова — откровенно о «Северстали» и мужском сексизме в управлении

В пятницу русский Forbes опубликовал первое интервью, которое дала экс-гендиректор торговой сети «Магнит», после своего неожиданного для всех увольнения. Официальная версия, которую Наумова сама озвучила в своём сетевом аккаунте — «разногласия с советом директоров по стратегии компании». Но в интервью, с которым познакомился СамолётЪ, прозвучала и другая причина: «талантливых женщин держат в стороне, а двигают послушных парней».

Читайте также:
Шишонин Александр Юрьевич - отзывы, мнение, рейтинг

Собственно говоря, весь диалог Ольги Наумовой с корреспондентом Юлией Варшавской был посвящён проблеме гендера в отечественном топ-менеджменте, где она, оказывается, всё ещё актуальна.

С проблемой Наумова, по её собственным словам, столкнулась в ранней молодости — в середине 90-х, когда делала карьеру управленца в отечественном IT-бизнесе. И уже тогда преодолевала «неестественный», как она говорит, отбор, характерный для корпоративной культуры в России: «когда талантливых женщин держат в стороне, а двигают послушных, не очень далеких парней, которые паразитируют на качественном женском управленческом труде».

Так или иначе, но работа со стартаперами научила Наумову храбрости, внутренней свободе и внушила представление о том, что «возможно всё». С этим багажом 29-летняя Ольга неожиданно для многих оказалась в буквальном смысле в тяжёлой индустрии — на «Северстали» Алексея Мордашова.

Сегодня, когда лицом этой компании является «русская австрийка» Агнесс Риттер, которая своим примером учит женщин России пробивать «стеклянные потолки», мешающие карьере, даже сложно представить, насколько «мужской» во всех смыслах была эта компания ещё в начале 2000-х.

Автору этих срок довелось в то время наблюдать за Ольгой Наумовой — директором по развитию бизнеса и гендиректором Череповецкого сталепрокатного завода — она на самом деле выглядела белой вороной в команде металлургических «мачо». Несмотря даже на то, что однажды Мордашов — искренне или вынужденно — признал её одним из лучших своих управленцев. Ради этого Ольге пришлось оставить в Москве семью, двухлетнюю дочку и вахтовым методом — с понедельника по пятницу — погружаться в новые для себя вопросы чёрной металлургии.

«Все на тебя смотрят свысока: мол, позволим этой тетке заниматься какой-нибудь фигней, непрофильными дочерними компаниями, — рассказывает Наумова о своём управленческом опыте на „Северстали“. — Но сама по себе сложность этих „дочек“ может быть более высокой. И проводить в таких отраслях реструктуризацию, выстраивать бизнес-направления, заниматься клиентами оказывается сложнее, чем просто сидеть на ресурсах».

Ольга Наумова приводит слова одного из своих прежних коллег по «Северстали»: «Как ты можешь брать Лену на работу? Как она вообще может делать эту работу, не имея члена?» И говорит, что сама в этот момент думала: «А что ты такое, интересно, членом делаешь на работе?»

Со временем ей стало понятно, что ими, членами, мужчины-управленцы реально «меряются», доказывая свою «крутость», и это приводит к повышенной агрессии, к разборкам на ровном месте, которые не имеют никакого отношения к поставленным задачам и результату.

Отвечая на вопрос корреспондента по поводу «изначально разного набора способностей у мужчин и женщин», Наумова категорически утверждает, что, вопреки стереотипам, никогда не замечала разницы между мужским и женским подходом. Весь вопрос лишь в наличии «широкого горизонта, культуры, воспитания, способности синтезировать получаемую информацию».

«Всё это вообще вне гендера, — говорит Наумова. — Вне зависимости от того, какого пола человек, если он фанат работы и эффективно-результативный, все будет отлично».

Тем не менее, несмотря на все успехи Наумовой, её попытки построить более открытую культуру, построенную в противовес системе, где «все свои», в среде менеджмента большой «Северстали» — абсолютно мужского, зачастую очень тяжёлого в диалоге, в конечном итоге завершились тем, что Олеге пришлось уйти из компании.

Любопытно, что когда Наумова пришла в гораздо более «женский» бизнес — ритейл — она, по собственному признанию, увидела значительно больше примеров «стеклянного потока», искусственных ограничений для карьеры женщин в компании, в которой более 60% персонала составляли именно женщины. А управленцами были мужчины.

Ольга Наумова говорит, что очень уважает то, что сейчас называется «устойчивое развитие», которое невозможно без ответственного гендерного баланса. Который, в свою очередь, невозможен без наличия определённых квот и обязательных требований. Всё это необходимо компании, чтобы решения не принимались людьми, у которых не хватает широты кругозора и альтернативного взгляда на ситуацию.

Когда она говорит Forbes, что «женское лидерство, скорее, про гибкость, про коммуникационную адаптивность», без чего современная компания просто неэффективна, что «каждой компании нужны такие soft skills, которые обычно свойственны женской стилистике в бизнесе», — я снова вспоминаю свой разговор с Риттер, которая говорила тоже самое, почти слово в слово.

Глубинный, неосознанный сексизм, от которого Наумова, вероятно, и пострадала в «Магните» (хотя и отказывается это признавать), по ее мнению, складывается из двух частей. С одной стороны, он культивируется «сверху», когда «мужчины-управленцы собираются в группы по интересам, ходят в бары и бани, формируют среду, где решения принимаются в тех локациях, куда женщину просто не позовут».

С другой — в стране просто нет до сих пор культуры реальных равных возможностей. С самого детства и мальчиков, говорит Наумова, и девочек воспитывают на том, что задача женщины — семья и трое детей, что у неё есть ещё куча обязанностей, помимо работы: «А если у тебя нет мужа и детей — ты неудачница».

Подготовил Юрий Антушевич
СамолётЪ

Ольга Наумова оказалась менее притягательной

Гендиректор «Магнита» Ольга Наумова приняла решение покинуть свой пост из-за разногласий с советом директоров по поводу стратегии развития компании. Об этом говорится в сообщении ретейлера.

Освободившуюся должность займет действующий президент компании Ян Дюннинг.

В разговоре с РБК Наумова сообщила, что о дальнейшей карьере пока предметно не думала. «Обнаружила, что у меня 33 дня отпуска есть неиспользованного», — отметила топ-менеджер.

В ВТБ и инвестиционной «Марафон Групп» (крупнейшие акционеры «Магнита») кадровые изменения не комментируют.

Как сообщил РБК источник, близкий к компании, решение об уходе Наумовой было принято на прошлой неделе. Основная причина — расхождение во взглядах на стратегию развития «Магнита»: Наумова, по его словам, настаивала на экспансии. Совет директоров же видел перспективы в трансформации и повышении эффективности существующих магазинов, а также в более точечном селективном подходе к открытию новых магазинов.

Читайте также:
Татьяна Малахова - биография, личная жизнь, фото, видео

Что за год в «Магните» успела сделать Наумова, почему она покинула свой пост и что с компанией будет дальше, разбирался РБК.

Что сделала Наумова с «Магнитом»

Кадровые изменения в «Магните» начались практически сразу после смены мажоритарного акционера сети. В феврале 2018 года 29,1% розничной группы выкупила группа ВТБ. Затем, спустя всего несколько месяцев, финансовая группа перепродала почти 12% своего пакета инвестиционной «Марафон Групп», основанной выходцами из А1 Александром Винокуровым и Сергеем Захаровым.

Наумова перешла в «Магнит» весной из X5 Retail Group, где с 2013-го руководила сетью «Пятерочка». Специально под нового топ-менеджера была создана должность исполнительного директора, затем она стала гендиректором компании. Как рассказывала Наумова в интервью РБК после своего назначения, акционеры ретейлера поставили ей «достаточно понятные задачи — долгосрочные и четко измеряемые, в первую очередь рост капитализации». «Меня заинтересовало прежде всего то, что это игра вдолгую, длинный «забег» с целью поменять компанию, вернуть ей лидерство в ретейле — с карт-бланшем и без искусственных ограничений в плане форматов, размеров, категорий, видов бизнеса», — поясняла топ-менеджер.

Практически сразу после прихода Наумова участвовала в спорной, по версии миноритариев, сделке — покупке «Магнитом» дистрибьюторской «СИА Групп». Инвесторы считали это сделкой с заинтересованностью (владелец «СИА Групп» — «Марафон Групп»), которая не будет иметь явного положительного эффекта для ретейлера. Но сделка в итоге состоялась.

В сентябре Наумова представила инвесторам новую стратегию: ее суть — «Магнит» должен «стать выбором для каждой российской семьи, отвечая всем потребностям и желаниям покупателей в любой локации». В цифрах это означало рост доли «Магнита» на продуктовом рынке с 9 до 15% к 2023 году увеличение числа магазинов «Магнит» до 22,8 тыс., а точек формата «Магнит Косметик» — до 9,3 тыс. Но новую концепцию инвесторы тогда встретили прохладно, поскольку «ожидали большего». «Ольга [Наумова] — один из лучших управленцев в ретейле, и от ее перехода в «Магнит» все ждут полного обновления компании, которая жила в состоянии объективного застоя последние несколько лет, — делился тогда впечатлениями представитель одного из фондов — инвесторов «Магнита». — Но стратегия оказалась скорее фиксацией пусть хороших, но намерений, без тактической проработки». Нагляднее о новой команде во главе с Наумовой скажут результаты четвертого квартала 2018 года и первого квартала 2019-го, ожидал тогда собеседник.

Уже к концу третьего квартала прошлого года «Магнит» отчитался о росте чистой прибыли впервые за восемь финансовых кварталов. В четвертом квартале впервые за двухлетний период произошел рост сопоставимых продаж. Но первый квартал 2019-го инвесторов вновь не обнадежил: чистая прибыль ретейлера сократилась на 52,2% по сравнению с аналогичным периодом 2018 года, показатель EBITDA снизился на 6,5%, EBITDA margin составила 6 против 7,1% годом ранее. В компании такой результат объясняли динамикой валовой маржи и ростом доли операционных расходов.

На конец второго квартала 2018 года (по состоянию на июнь) у «Магнита» было около 17 тыс. магазинов, из которых 12,5 тыс. работали в формате «у дома», 244 — в формате гипермаркета, а 213 — в формате супермаркета. Кроме того, у ретейлера было 4 тыс. магазинов дрогери. На конец первого квартала 2019 года (по состоянию на 31 марта, последняя опубликованная отчетность) сеть состояла из 19,2 тыс. магазинов. Из них 13,9 тыс. работало в формате «у дома», а 467 — в формате супермаркета; также было более 4,8 тыс. магазинов дрогери. От развития гипермаркетов в рамках новой стратегии развития ретейлер отказался.

Когда появились слухи о возможном уходе Наумовой

В январе в «Магните» появилась новая должность — президента, которую занял бывший руководитель сети «Лента» Ян Дюннинг. Практически сразу после назначения участники рынка стали говорить о «двоевластии» в компании. И Дюннинга, и Наумову хотел видеть во главе «Магнита» еще его основатель Сергей Галицкий. «Это два сильнейших управленца в ретейле, но с разными подходами к процессу, — рассказывал тогда РБК источник, близко знающий обоих. — При их совместной работе может быть два варианта развития ситуации: или это будет самая сильная команда в истории российского ретейла, либо кто-то уйдет».

В «Магните» конфликта между менеджерами не видели, поскольку корпоративная структура предусматривала их фактическое подчинение друг другу. Так, Наумова как гендиректор отвечала за всю работу компании и возглавляла правление, в которое входил Дюннинг. «Экс-глава «Ленты», в свою очередь, будет сосредоточен на продвижении стратегии и взаимодействии со стейкхолдерами, а Наумова как гендиректор будет подотчетна ему и совету директоров», — уточнял тогда источник РБК в «Магните».

Что будет дальше с «Магнитом»

Как рассказал в ходе телефонной конференции Ян Дюннинг (уже в новом статусе), в связи с уходом Ольги Наумовой не стоит ожидать кардинальных изменений в стратегии ретейлера: в сентябре состоится ранее запланированное ее ежегодное обсуждение, будут обнародованы итоги ее реализации за последние 12 месяцев. Компания по-прежнему придерживается цели занять 15% рынка через четыре года: достигнуть этого «Магнит» рассчитывает не за счет наращивания количества торговых площадей, а прежде всего благодаря улучшению показателей уже работающих магазинов, уточнил Дюннинг. Комментируя возможные изменения в менеджменте, новый гендиректор ретейлера не исключил, что они могут последовать, но он отметил, что не ожидает значительного пересмотра команды управленцев.

Инвесторов новость о кадровых изменениях порадовала: на Московской и Лондонской фондовых биржах бумаги «Магнита» в течение среды постоянно находились в положительной зоне — рост достигал 4–5% к предыдущему дню торгов.

Наумова пришла в компанию в начале большой трансформации, и на этапе таких кардинальных изменений противоречия во взглядах на дальнейшее развитие неизбежны, считает независимый аналитик Наталья Колупаева. Но из-за того что эти внутренние разногласия дошли до рынка, разрешение ситуации в топ-менеджменте можно считать позитивной новостью, полагает она, поэтому акции показывают рост. В целом, хотя «Магнит» переживает сейчас сложный период, смену руководства можно считать эволюцией для ретейлера, в том числе из-за опыта и репутации Яна Дюннинга как эксперта, который глубоко понимает именно международный подход, заключила эксперт.

По словам портфельного менеджера компании «Открытие Брокер» Тимура Нигматуллина, развитие ситуации (уход Наумовой) можно назвать закономерным. Проблема, по его мнению, заключается в стратегической ошибке акционеров и совета директоров «Магнита», которые неправильно спроектировали корпоративное управление, поставив во главе компании двух топ-менеджеров. Такая структура управления создает нестабильность и затягивает принятие решений, отмечает эксперт. Ключевой вопрос — сколько на этой ошибке потеряли акционеры, говорит он: это и целый год для развития, и деньги, которые были потрачены на топ-менеджмент.

Читайте также:
Татьяна Панюшкина - отзывы, мнение, рейтинг

Сейчас сложно спрогнозировать дальнейшее развитие ситуации, поскольку, несмотря на компетенции Дюннинга в ретейле, надо помнить, что они во многом связаны с форматом гипермаркетов, говорит Нигматуллин. Бизнес «Магнита» сильно отличается, основной формат ретейлера — это небольшие магазины на арендованных площадях, напоминает эксперт, в то время как стратегия «Магнита», сформированная командой Наумовой, предполагает отказ от гипермаркетов. По его мнению, недооценка этого формата — один из наиболее спорных вопросов текущей стратегии. «Дальнейшее развитие ситуации сейчас спрогнозировать сложно, поскольку новая стратегия была принята меньше года назад, и этого времени в любом случае было бы недостаточно для того, чтобы она себя оправдала», — заключил Нигматуллин.

Для ретейлера уход Наумовой можно считать плохой новостью, поскольку его проблемы связаны в том числе и со сложными макроэкономическими условиями, что может стать причиной трений и отставок, говорит аналитик управления торговых операций на российском рынке ИК «Фридом Финанс» Александр Осин. Под руководством Ольги Наумовой «Магнит» стабилизировал показатели рентабельности и вернулся к росту продаж, напомнил он. По мнению эксперта, эти изменения соответствуют макроэкономическим возможностям, хотя не исключено, что акционеры ожидали лучших результатов.

Онлайн школа Ольги Наумовой “Трансформация за 60 дней”

Похожее:

  1. Школа телевидения Ольги Спиркиной
  2. Онлайн школа Артёма Первушина, fundstate.ru
  3. Онлайн-школа “Первая Академия Яндекс Дзен”
  4. Онлайн-школа шитья нижнего белья Алисы Ватули
  5. Skyeng — онлайн-школа английского языка skyeng.ru

Сама от себя не ожидала таких приятных изменений

Когда я нашла курс Оли Наумовой «Трансформация за 60 дней», мое эмоциональное состояние было удручающим. Я несколько лет была в зависимых отношениях. Страх и внутренняя агрессия довели меня до того, что вся боль стала ощущаться физически. И вот со всем этим набором я начала смотреть эфиры, выполнять домашние задания. Я была в шоке от того, что многие ответы на сложные вопросы лежат на поверхности. Оля делилась рабочими упражнениями, которые помогают избавляться от страхов, негативных установок. И сейчас, когда подсознание иногда подкидывает негативные мыслишки, я знаю, что с ними делать. От этого возникает такое невероятное ощущение легкости, в том числе и физической! Особенно важным для меня был модуль на проработку чувства вины. Это то, с чем я жила всю свою сознательную жизнь. Теперь я знаю – как избавиться от вины и что делать в конфликтных ситуациях. Весь процесс обучения – это постоянные практики, которые в любой момент можно использовать, чтобы сохранить свои нервные клетки. Еще очень порадовало, что есть обратная связь, которая, как компас, ориентирует – в правильном ли я направлении двигаюсь. И отдельное спасибо за чат с другими участницами, нашла очень близких мне по духу людей. Этот курс подарил мне возможность открыть мое предназначение, которое я столько лет прятала за стеной страхов и негатива.

Любознательным особам всегда интересны трансформационные идеи. Трансформация в виде качественного изменения необходима в связи с вызовами к деятельности,требующей и изменения поведения. А тут трансформация всего за 60 дней. Конечно, заманчиво. Люди всю жизнь трансформируются)

Появилось желание познакомиться с Ольгой Наумовой. Фотография, которую мы видим, представляет Ольгу лет 10 назад. При просмотре видеоролика беседы с представителем ее продюсерской поддержки, пришлось столкнуться с дамой постарше. В интервью, если правильно понять, с человеком, представляющем продюсеркую компанию (контору) “Свои люди” Ольга вкратце рассказывает о себе.

Ольга Наумова из Череповца, специализируется на женской психологии. Особо подчеркивает, что имеет высшее образование. Хотя не говорит, пожалуй самого главного для профессии психолога, высшего психологического базового или другого и переподготовки по психологии. Сегодня переподготовленных психологов пруд пруди.

Прослушав интервью Ольги, было не очень понятно, она проявляет активность в пользу продюсерской компании или своего он-лайн психобизнеса? Скорее всего, это обоюдная рекламная акция. Тем не менее, даже такая первая встреча с психологом дает возможность понять, кто есть кто.

Ольгу можно выбрать для он-лайн помошника в женской сфере. Этому выбору способствуют ее уверенное поведение, возможно связанное с большим опытом работы. У каждого человека свой взгляд и запрос на учителя, “гуру”. Когда-то У. Черчиль сказал, “Я люблю учиться, но не люблю, когда меня учат”. Так что у Ольги свои приоритеты и соответственно, свои клиенты.

Выявлена фальсификация отзывов. Клоноводами и недобросовестными лицами размещаются фейковые положительные отзывы. Будьте осторожны!

Снова психология за деньги

Так уж хорошо стало жить теперь психологам, что чтобы они не сказали, все у них теперь монетизируется в реальные деньги. А главное даже и специального медицинского образования для такого и аналогичного информационного бизнеса уже ни кому не нужно. Со стороны государства нет ни каких препонов, лишь-бы психологи платили налоги и в политику не лезли.

Если более подробнее остановиться на психологе Ольги Наумовой и ее авторском курсе “Трансформация за 60 дней”, то торгует она им уже довольно давно, причем и он у нее тоже ранжирован по степени наполнения и естественно по его конечной стоимости.

Самый доступный курс, обойдется с учетом всех скидок в стоимость от двадцати семи тысяч руб., правда есть некая приписка, что этот-же курс для участников марафона будет уже иметь стоимость в 22 000 руб. А самый дорогой в 79 000 руб., вот и подумайте, а надо ли вам оно?

Большие сомнения в реальной полезности.

Скажу, что если у вас есть деньги на курсы в онлайн школе у психолога, то лучше всего вам взять их и записаться к настоящему психологу, который будет иметь лицензию, а то может быть, и психиатр необходим, поэтому лучшая помощь для вас будет у квалифицированных специалистов при очном приеме, раз вы в ней нуждаетесь.

Единственно хорошее что может вас ждать, это возможность отыскать людей, которые так же попали на курсы и близки вам по мировоззрению. Однако, вы можете найти себе друзей и соратников на форумах, посвященных проблемам, которые вы хотите решить! Бесплатно и без всякой фальши, а то могут попасться те, кто скажет – ой, мне так хорошо курсы помогли, а на деле ничего подобного, просто стыдно признаться, что не помогло, а деньги уплачены.

Читайте также:
Екатерина Малярова - отзывы, мнение, рейтинг

Как всегда, я помню о впечатлительных людях, которым действительно нужен толчок по жизни с чужой подачи кого-то авторитетного, и при этом им хотелось бы не выходить из зоны комфорта, не встречаться ни с кем лично, и курсы для них – самое то.

Итак, а поможет ли вам курс Ольги Наумовой “Трансформация за 60 дней”? Данный курс рассчитан на тех, кто живет не своей жизнью – семья да работа, обязанности да дела.

Обычно из подобного круговорота сложно вырваться слабым личностям, у которых “надо” на первом месте, а “я хочу” где-то на задворках. И я сомневаюсь, что онлайн курс поможет сказать мужу и детям и коллегам “нет”, когда это нужно. Здесь необходимы тренинги и личное участие специалиста при сеансах.

Подумайте, можете вы изменить свою жизнь после просмотра фильма? Прочтения книги? Если вам хочется, но понимаете, как будет сложно – то эта ситуация не решится онлайн курсом. Потому что это нечто “издалека”, вам нужен же живой человек, который скажет “так, хватит, начинай жить с нового дня самой собой!”.

Поэтому, даже не знаю, кому порекомендовать “Трансформация за 60 дней”. Если бы он предназначался для других людей, то может быть был бы толк. Но вытаскивать из рутины и вечного “делай, так надо” человека, который туда попал и там находится, посредством курсов, очень сложно.

И я знаю, что за эту спасительную соломинку будут желающие зацепиться, так я вам и советую обратиться лично к специалистам, или даже завести подруг и собираться в некий клуб, где вы будете мотивировать себя на изменения в жизни в лучшую сторону. Ведь нет лучшего психолога, чем человек, который послушает и поддержит, а потом еще и будет ждать, что вы не оступитесь и будете следовать всему, о чем вы договорились. На этом строятся разные марафоны по похудению, расхламлению и прочему. Попробуйте и себе устроить совместный марафон по выходу из беличьего колеса, и курсы вам не понадобятся, потратите деньги на что-то более приятное для себя.

​​​Ольга Наумова: «Мне нравится преобразовывать мир»

​​​​

Зачем генеральный директор «Пятерочки» каждую неделю ездит в командировки

Директор магазина с самой стойкой психикой работает в «Пятерочке», расположенной в бизнес-центре Comcity на Киевском шоссе. Она открылась чуть раньше, чем в здание переехал головной офис сети. Каждый день в торговый зал наведываются искушенные коллеги: кто — купить к чаю горячую греческую булку с мясом, кто — оценить новое оборудование для выкладки фруктов, кто — протестировать эффективность промоматериалов в реальных условиях. Ольга Наумова, генеральный директор «Пятерочки», нередко устраивает обсуждение каких-то вопросов прямо перед полкой, о которой речь. Это ей принадлежала инициатива иметь рядом с офисом магазин, чтобы быстро обкатывать новые идеи. В случае успеха пилотного проекта новшество внедряют по всей сети, где почти 8000 магазинов.

То, что это возможно и достаточно быстро, — результат реорганизации компании, которая началась как раз три года назад, когда Наумова пришла в X5 Retail Group. До этого она 12 лет занималась преобразованиями в металлургии («Северсталь», НЛМК, «Римера»), еще раньше помогала запускать новые направления бизнеса группе компаний IBS.

— Магазин возле офиса не очень-то похож на «Пятерочку», слишком просторный, яркий, зеленый.

— Это обычная «Пятерочка» четвертого формата. У нас разные по площади магазины есть, самые маленькие — первого — от 250 кв. м. А здесь 620 кв. м — четвертого. Оформление стандартное, сейчас для всех магазинов такое. В Москве почти во всех магазинах внешний вид поменяли, в Санкт-Петербурге ни одного в старом концепте не осталось, только в области. По всей стране меньше 900 магазинов, которые еще ждут реконструкции. Так что, несмотря на то что мы тут много экспериментируем, это обычный магазин.

— А вы продукты где покупаете?

— Для себя по магазинам не хожу. Просто некогда. Очень-очень редко, когда езжу по нашим магазинам, что-нибудь могу купить домой. Плюс мы в поездках едим, естественно. Я, например, любитель несладких батончиков. Я их все знаю, какой у меня ассортимент, что нового появилось.

— Способствуете расширению ассортимента батончиков в магазине?

— Совершенно не влияю. Я очень хорошо понимаю, что я все же не целевая аудитория. А мне важно, чтобы именно для целевой аудитории все было.

Смена деятельности

До прихода в X5 Ольге Наумовой было не до походов по магазинам — с 2001 года она руководила крупными проектами в металлургической сфере. Сначала занималась преобразованием Череповецкого сталепрокатного завода (ЧСПЗ), входящего в «Северсталь», из советского завода в современное предприятие. Первое время работала вместе с командой из McKinsey, погрузившись в процесс с головой, к мужу с двухлетней дочкой приезжала из Череповца только на выходные. За семь лет все задачи были выполнены, даже в кризис 2008 года метизный дивизион «Северстали», куда при Наумовой помимо ЧСПЗ вошли и другие активы, генерировал прибыль. Не менее масштабной была и трансформация под ее руководством компании «Римера». Из набора разрозненных нефтесервисных активов группы ЧТПЗ вырос холдинг с единой структурой управления и комплексным предложением заказчикам.

— Быстро ли вы перестроились с металлургии на ритейл?

— У меня больше вопросов при переходе в металлургию было. А здесь почувствовала сразу — это мое: работа с целевыми аудиториями, фокус-группами. Когда я училась на социолога в университете, руководила командами, которые занимались опросами для Nielsen. Так что маркетинг никуда не делся. К тому же я человек, любящий ходить. У меня память зрительная хорошая, и я в состоянии наслаивать впечатления друг на друга. Посещая несколько объектов, сразу вижу разницу «хорошо-плохо», «удобно-неудобно». Так что хватило месяца, чтобы разобраться в специфике.

Читайте также:
Елизавета Волкова - биография, личная жизнь, фото, видео

— В 2015 году «Пятерочка» показала рекордный рост выручки — 34,6%. А что было, когда вы только пришли?

— Наши магазины в тот момент были, скажем так, без идеи и концепта, X5 управлялась централизованно. Решение о разделении по форматам, когда каждая торговая сеть полностью отвечает за свой бизнес, было очень важным моментом для всего бизнеса и для всех людей, в компании работающих. Какова идеология централизованного управления мультиформатным ритейлером? Великая башня где-то там наверху все решает, для всех все закупает, якобы достигая таким образом синергии. Вредная идея, которая приводит к тому, что все смешивается. В сетях, во-первых, не было фокуса на своем покупателе. Во-вторых, менеджеры с мест достучаться до этой башни были не в состоянии. И наблюдательный совет пришел к пониманию, что все-таки это несколько разные по своей сути торговые сети и они должны по-разному управляться. Теперь все операционные вопросы решаются в торговой сети, а в корпоративном центре остались стратегия и общекорпоративные функции.

— Инициатива разделения и распределительных центров по форматам тогда родилась?

— Можно сказать, решение даже было. И мы его реализовывали по факту. Тут важно понимать логику. У нас ассортимент сам по себе меньше в 2-3 раза, чем в «Перекрестке», и он другой — более быстро оборачиваемый, его надо большими партиями отгружать, он требует иной точности логистики. Себестоимость движения должна быть в нашем случае самой низкой. Это позволяет нам добиваться, чтобы стоимость потребительской корзины в «Пятерочке» была ниже стоимости такой же корзины Росстата, то есть в среднем по рынку.

— Цепочки поставок — это как раз то, что вам приходилось отстраивать и в металлургии. Что еще из предыдущего опыта пригодилось?

— Я хорошо понимаю все, что касается ИТ. Мы — большая компания, у которой много объектов и людей, и очень многое зависит от использования информационных технологий. Я понимаю логику ИТ-решений, понимаю, как надо ставить задачу.

— А с чем вы в ритейле столкнулись впервые?

— У нас есть нюансы — скоропортящийся товар. Ритейл вообще самый быстрый бизнес из всех, которыми я когда-либо занималась. Это такое состояние, когда с магазинами надо работать постоянно, 24/7, и все решать немедленно. Есть товары, у которых срок годности 5 дней, например, а он на склад приехал с остаточным сроком сутки. Нельзя обсуждать этот вопрос две недели, надо что-то срочно предпринимать.

— Что вы сделали, чтобы решения принимались быстро?

— Когда я пришла, у меня еще не было команды, только магазины и операционные менеджеры, такие отчаявшиеся последние могикане, которые болели за дело, но не могли ни ассортимент изменить, ни крыльцо починить — все это решалось в центральном офисе только, от которого ответа дождаться было иногда сложнее, чем из Кремля.

Сейчас минимальная бизнес-единица в «Пятерочке» — кластер, который объединяет 30-90 магазинов по географическому принципу. Например, для Москвы это район, в Питере может быть два района, а Удмуртия пока вся — один кластер. У директора кластера своя команда менеджеров, которые отвечают за все, кроме категорийного менеджмента, маркетинга и логистики. Эти вопросы решаются на уровне дивизиона, куда собраны уже несколько кластеров. Мы считаем, что именно такая система, когда полномочия делегированы и мы быстро получаем с мест обратную связь, позволила нам придумать концепт новой «Пятерочки» и воплотить его в жизнь на практике. То есть у нас все работает лучше не только потому, что мы повесили навигацию такого-то цвета или вместо монетки нарисовали яблочко. Очень многое изменилось.

Зачем ходить по земле

В кабинете Наумовой — оборудование для видеоконференций. Именно здесь проходят совещания, где обсуждаются сложные вопросы, которые нельзя решить на местах. Современные технологии позволяют быть на связи со всеми региональными менеджерами. Еще один атрибут кабинета — компактный чемодан, стоящий у двери наготове. После нашего интервью Наумова улетает в Санкт-Петербург, и перемещения по стране для нее привычны.

— Точно знаю, что вас два дня в неделю в офисе не бывает.

— Я и весь операционный менеджмент по четвергам и пятницам в магазинах в регионах. Никаких офисных дел, разве что вдруг на эти дни выпадает наблюдательный совет. Мы магазинами занимаемся, поэтому сидеть в офисе пять дней плохо.

— Ездите для контроля?

— Я, конечно, снимаю отклонения, которые никогда не увидишь из Москвы. Но для постоянного контроля у нас есть система супервайзеров, они работают по графикам, весь день с чек-листами. Когда едет начальник, крайне важно не начать раздавать мелкие указания директору магазина, этим должны заниматься его руководители. Наша роль другая — мы скорее коучи.

Ездим, например, к тем, кто недавно стал директором кластера. С ростом сети более чем на 30% в год социальный лифт работает в компании очень быстро. Растим людей внутри компании, нанимаем внешних, учим, адаптируем, даем наставников. А дальше они попадают в полевые условия. И мы их коучим, ездим к ним, чтобы на месте оценить, что за человек, как он вписался в коллектив, насколько понимает нашу корпоративную культуру, чему еще его надо обучить. Часто операционные менеджеры хорошо контролируют в магазине выкладку, ценники, исполнение. Но не видят магазин как целое. Это впитывается все-таки через собственный опыт и через физику, когда на месте показали на пальцах — отсюда твой магазин совсем не видно, здесь что-то неудобно для руки стоит.

В ритейле, может быть, высоких технологий нет, но очень много мелких деталей, от которых все зависит. Нет какой-то волшебной кнопки большой, на которую нажал и — бабах! — все получилось, как часто бывает в индустриальной практике.

— Бывает, что в поездках рождаются новые идеи?

— Бывает. Даже просто объезжать регионы полезно, потому что у каждого есть нюансы. Например, страшно люблю Татарстан. Там есть второй важный язык. В маленьких городах в магазины приходят люди, которые общаются с нашим персоналом на татарском. И мы это увидели. Теперь навигация на двух языках.

— Это же «гемба», инструмент, описанный в бизнес-книжках.

— Это не из бизнес-книг, я их не читаю. Я считаю, что вообще во всех материальных бизнесах важно быть на земле — проходишь по ней и все сразу видишь. А если теоретизировать про землю, всегда выйдет что-нибудь абстрактное.

Читайте также:
Шишонин Александр Юрьевич - видео

Однажды я в Питере сильно подвернула ногу. А у меня дальше объезд области. Ходить можно, но только очень аккуратно. Тут же сразу оценила, сколько у нас пандусов, удобные ли поручни. До этого у меня не было такого внимания к людям с ограниченными возможностями. Надорванные связки худо-бедно заживают. Зато такой опыт делает наш магазин удобнее. А это важно — мы все в конкурентной среде работаем, и цены более-менее одинаковые. Объективно все большие федеральные сети в состоянии инвестировать в товародвижение и минимизировать цену на потребительскую корзину, в этом наша роль.

Свойства характера

Когда в начале беседы Наумова показывала мне магазин, я пообещала обязательно в него зайти на обратном пути и купить что-нибудь из того, что она советовала. Гендиректор «Пятерочки» признается, что любит рекомендовать самое интересное из ассортимента, который она отлично знает, не только журналистам, но и коллегам.

— Что вам больше всего нравится в вашей работе сейчас?

— Мне нравится преобразовывать мир. Не было в городке ничего такого, и вдруг появился магазин — приличный, чистый, удобный, все там есть и ценник не космический.

Самое интересное для меня в ритейле — результат виден сразу. Когда ты мини-завод металлургический строишь, времени уходит гораздо больше, это проект другой инвестиционной емкости, другого графика, с другим подходом. А здесь освещение поменял, что-то переставил, проявил какую-то активность — на 30% выросли продажи, люди подходят, благодарят. Понимаешь, что быстро можешь менять мир к лучшему.

— А какие качества востребованы в «Пятерочке»? Вы же, наверное, сразу, глядя на человека, можете сказать, приживется ли, сделает ли карьеру?

— Ритейл — это прежде всего работа людей с людьми. «Наши» люди должны хорошо относиться к людям, к покупателям. Когда в день проходит больше тысячи человек через магазин, нужно быть готовым к бесконечным коммуникациям — за продуктами приходят в любом состоянии, с любым настроением. Если ты людей не любишь как таковых, это плохо получается.

Невнимательные к деталям тоже не приживутся. Мы научились таких отсекать формальными тестами. Характер и умение работать с людьми очень важны. У нас работают 120 000 человек. И важно, чтобы директор кластера мог для тех, кто ему подчиняется, правильно формулировать цели и задачи. Больше востребован характер, чем мозг, — интеллектуал-интроверт не справится.

Наконец, это не герцогиня в изгнании, которая боится убрать из ящика испортившийся персик, если вдруг такой попался. И что для нас еще важно — мы быстрые. Время нельзя купить. У нас очень быстрый бизнес в принципе, и мы очень быстро растем при этом. Человек должен эту динамику держать. Те, кто ездит на третьей скорости и никогда не переключится на четвертую, у нас не приживутся. Если хочешь спокойной жизни — это не в торговле.

Мы не армия, у нас достаточно гибкая и бодрая система управления, мы отдаем вниз полномочия, но при этом и ответственность. Так что без нее тоже никуда. У нас действительно можно очень многого добиться, если есть реальное желание погрузиться в работу и жить ею. Такого «нашего» человека сразу видно, у него всегда глаза горят: «Здесь я хочу это еще показать, тут я это так сделал…»

— Можете вспомнить самую сложную проблему, с которой в должности гендиректора «Пятерочки» сталкивались?

— У меня абсолютно плохо с ответами на такие вопросы. Скажу, как я воспринимаю: проблем нет, есть задачи, и их надо решать. Я, правда, именно так воспринимаю мир.

— Хорошо, тогда есть ли что-то, что больше всего сейчас заботит?

— Хочется, чтобы как можно больше было в компании людей бодрых, активных, чтобы в каждом дивизионе были стажеры, которых можно было бы в дальнейшем ставить на новые кластеры. С этими мыслями я и засыпаю, и просыпаюсь. Потому что, когда нет директора кластера, нет хозяина, это сразу по магазинам видно. А может случиться, что человек устал, побегал-побегал, и у него батарейка села.

— Вы же умеете, наверное, разговаривать, чтобы она подзарядилась.

— Не всякие батарейки можно по новой заряжать.

— А вы лично как подзаряжаетесь? Не могу себе представить каждую неделю командировки.

— Я научилась спать во всех движущихся предметах. В машине, в самолете. Так что к командировкам мой организм адаптировался полностью. Даже читать теперь — а у нас в семье это принято — получается только в отпуске или по выходным. Это минус. Зато шестилетний сын в чтение как раз втянулся: утром на диване видела с книжкой, погруженный — не выдернешь.

— Я вот последние минут пятнадцать как на иголках — судя по вашим наручным часам, у вас уже следующая встреча должна была начаться. Это специально, чтобы не опаздывать никуда?

— У меня проблема с этими часами. Они все время убегают вперед. Сдавала в мастерскую, говорят, что все нормально. Проходит время, и они опять убегают.

— Может, это вы на них так влияете, ускоряете, как сотрудников.

— Есть такая версия. Некоторые коллеги считают, что у меня внутри что-то крутится быстрее и все вокруг подгоняет.

Интервью подготовлено Forbes Russia для проекта «Люди Х», который посвящен особенностям корпоративной культуры Х5 Retail Group.

В 2016-м у компании юбилей: Х5 образовалась 10 лет назад в результате слияния «Перекрёстка» и «Пятёрочки». С самого основания компания привлекала незаурядных профессионалов. Десять из них — герои этого проекта.

Бывшие и нынешние топ-менеджеры Х5 рассказывают о том, есть ли что-то общее у столь разных людей «Икс», какими способностями они обладают, а также о влиянии опыта работы в Х5 Retail Group на дальнейшую жизнь и карьеру.​

Рейтинг
( Пока оценок нет )
Понравилась статья? Поделиться с друзьями:
Добавить комментарий

;-) :| :x :twisted: :smile: :shock: :sad: :roll: :razz: :oops: :o :mrgreen: :lol: :idea: :grin: :evil: :cry: :cool: :arrow: :???: :?: :!: