Ольга Наумова: биография и путь становления топ-менеджера

Наумова Ольга Валерьевна

Биография Наумовой Ольги Валерьевны

Наумова Ольга Валерьевна – российский топ-менеджер; в 2018-2019 годах – генеральный директор компании розничной торговли «Магнит».

Ранние годы

Ольга Наумова родилась в Москве 30 июня 1972 года. Ее мама в свое время окончила механико-математический факультет Московского государственного университета; преподавала в том же ВУЗе на факультете вычислительной математики и кибернетики. Отец Ольги был сотрудником Московского государственного технического университета имени Н.Э. Баумана, специализировался на колесно-гусеничных машинах.

После школы Оля Наумова поступила в Московский государственный университет на факультет социологии. В 1994 году Ольга получила диплом по специальности «Маркетинг». Известно, что во время учебы в МГУ Наумова в течение года училась в МГТУ имени Баумана; но от параллельного обучения сразу в двух ВУЗах девушке пришлось отказаться из-за катастрофической нехватки времени.

Позднее Наумова проходила курсы повышения квалификации в бизнес-школе INSEAD во Франции и в Колумбийском университете в США.

В 1993-1994 годах Ольга Наумова была руководителем московского представительства компании из Санкт-Петербурга «Альт», которая занималась управленческим консалтингом.

В 1994-2000 годах Наумова трудилась директором по маркетингу в компании «Дилайн» и генеральным директором в компании «Компьютер депо» (обе фирмы – части IT-холдинга IBS).

В 2000-2001 годах Ольга Валерьевна занимала должность коммерческого директора компании «Русский продукт».

В 2001-2002 годах Ольга Наумова была директором по организации бизнеса Череповецкого сталепрокатного завода ПАО «Северсталь». В 2002-2006 годах Ольга сидела в кресле генерального директора этого завода. В 2003-2004 годах Наумова была генеральным директором ОАО «Орловский сталепрокатный завод», который входил в группу компаний «Северсталь» и позднее был присоединен к ЗАО «Северсталь-метиз». В 2004 году Ольга Валерьевна стала главой «Северсталь-метиз».

В 2009 года Ольга Наумова получила место директора Новолипецкого металлургического комбината (НЛМК) по сортовому прокату и метизам. В конце того же года женщина стала генеральным директором ООО «НЛМК-Сорт», управлявшим несколькими ЗАО в ряде регионов.

В 2010-2013 годах Ольга Наумова была генеральным директором нефтесервисного дивизиона Челябинского трубопрокатного завода «Римера». В состав компании «Римера» входили несколько крупных предприятий – Магнитогорский завод механомонтажных заготовок, завод MSA (Чехия), фирма-производитель электропогружных насосов и электродвигателей для нефтяной промышленности «Алнас» (Россия), завод «Ижнвтемаш», производящий нефтегазовое оборудование, ООО «Томскнефтегазгеофизика», буровая компания «Таймырнефтеразведка», ООО «Юганскнефтегазгеофизика», ЗАО «СОТ».

В 2013-2018 годах Ольга Валерьевна Наумова была генеральным директором федеральной торговой сети «Пятерочка», принадлежащей X5 Retail Group.

В мае 2018 года Ольга Валерьевна заняла должность исполнительного директор торговой компании «Магнит». Месяц спустя Наумова стала генеральным директором этого предприятия. 26 июня 2019 года Ольга покинула свой пост. Она объяснила свой уход непримиримыми разногласиями с акционерами компании касательно дальнейшей стратегии трансформации компании. Освободившееся место гендиректора занял президент ритейла Ян Дюннинг.

В 2004 году Ольга Наумова стала лауреатом Национальной премии общественного признания достижения женщин России «Олимпия» в номинации «Бизнес-репутация».

В 2016 году Ольга Валерьевна стала лауреатом премии РБК в номинации «Менеджер года». Эту премию Наумов получила за качественные преобразования бизнеса, разработку и внедрение новой стратегии развития торговой сети «Пятерочка».

Личная жизнь

В конце 1990-х годов Ольга Наумова вышла замуж. В своих интервью Ольга говорила, что ее супруг работает в компьютерной сфере, однако его имя и точные место работы и должность женщина решила не афишировать.

2 июня 1999 года у Ольги и ее мужа родилась дочка Елизавета. Наумова ходила на работу практически до самого дня родов. В декретном отпуске Ольга пробыла всего полтора месяца, а затем, подключив к воспитанию малышки бабушку и няню, вернулась к своим рабочим обязанностям. А когда Лизе исполнилось два года, Ольга надолго уехала по работе в Череповец; в Москву она возвращалась только по выходным.

Несмотря на загруженный график работы и множество командировок, в 2010 году Ольга Наумова стал мамой во второй раз. Она подарила любимому мужу сына. Как и в случае с первым ребенком, Ольга Валерьевна не стала ставить профессиональную жизнь на паузу. Наумова смогла (не без помощи и поддержки окружающих, конечно же) совместить трудную работу и уход за малышом.

Кто такая Ольга Наумова? Биография новой главы «Магнита»

21 июня СЕО «Магнита» Хачатур Помбухчан уволился по собственному желанию. Новым главой «Магнита» стала бывший гендиректор сети «Пятёрочка» Ольга Наумова.

Согласно сообщению в материалах «Магнита» на сайте «Центра раскрытия корпоративной информации», срок контракта рассчитан на три года. Юга.ру собрали известную информацию о профессиональной деятельности топ-менеджера до ее прихода в «Тандер».

Ольга Наумова — один из самых высокопрофессиональных менеджеров России. Неоднократно входила в различные топовые листы по итогам рейтингов, в том числе Ассоциации менеджеров России («Топ-1000»), журнала «Карьера» («Топ-200 влиятельных деловых женщин России»). В 2008 году признана одной из 50 самых влиятельных деловых женщин России по оценке аудитории журнала «Финанс».

Ольга Валерьевна Наумова родилась 30 июня 1972 года в Москве. По натуре интроверт, по складу характера организатор. Любит точные науки. В качестве отдыха предпочитает сон и чтение, любит и умеет шить. Разбирается в московских ресторанах и хорошо готовит сама.

Образование

Окончила социологический факультет МГУ им. М. В. Ломоносова по специальности «маркетинг». Во время учебы в университете один год проучилась в МВТУ им. Баумана, но потом оставила — не хватило времени. Работать начала, когда училась на втором курсе соцфака, ко времени окончания университета уже имела трудовую книжку. Была супервайзером на маркетинговых и политических исследованиях, руководила группой интервьюеров. Прошла курс обучения в ведущей бизнес-школе Insead (Франция).

Начало карьеры руководителя

В начале 1994 года стала работать руководителем московского офиса петербургской консалтинговой компании «Альт». Меньше чем через год перешла на работу в группу компаний IBS (системный интегратор IBS, дистрибуторский центр «Дилайн» и компания Dell Systems) директором по маркетингу «Дилайна». В ноябре 1999 года IBS официально объявила об открытии новой фирмы, которая получила название «Компьютер Депо». Наумова стала ее генеральным директором.

Читайте также:
Андрей Никифоров - видео

В 2000-2001 годах была коммерческим директором компании «Русский продукт».

«Северсталь»

С 2001 по 2002 годы — директор по организации бизнеса Череповецкого сталепрокатного завода ПАО «Северсталь», с 2002 по 2006 годы — генеральный директор завода. Кроме того, с 2003 по 2004 годы — генеральный директор ОАО «Орловский сталепрокатный завод». С 2004 года возглавляла группу «Северсталь-метиз», позднее — ЗАО «Северсталь-метиз». На этой должности в интервью говорила о мерах по ликвидации последствий мирового финансового кризиса в металлургической отрасли. За довольно короткий период команда под её началом смогла объединить лидирующие заводы России и Украины, создала сильную международную метизную группу, ориентированную на индустриальных клиентов и выпуск продукции с высокой добавленной стоимостью. В мае 2009 года Наумова покинула «Северсталь».

В июне 2009 года Наумова возглавила новое направление в бизнесе Новолипецкого меткомбината (НЛМК) — сортовой прокат и метизы. В этой должности дала большое интервью корпоративному изданию, где рассказала о тонкостях процесса интеграции.

В декабре 2009 Наумова стала генеральным директором нового дочернего предприятия НЛМК — ООО «НЛМК-Сорт». Дивизион был образован в результате приобретения НЛМК контрольного пакета акций ОАО «Макси-Групп» и его дочерних компаний.

В июне 2010 Наумова перешла на должность руководителя компании «Римера» — нефтесервисного дивизиона группы ЧТПЗ. В интервью Forbes говорила о том, каково быть матерью, работая на крупнейшие российские компании, о своем распорядке дня, о принятии сложных решений.

X5 Retail Group

В мае 2013 года Наумова становится генеральным директором сети «Пятёрочка». В интервью Forbes она сказала, что переход в ретейл из металлургии дался ей сравнительно легко, что это ее сфера.

В апреле 2018 года Наумова покидает X5 Retail Group. Как она пояснила в интервью «Ведомостям», решение об уходе принято из-за расхождений во взглядах на принципы и систему управления с менеджментом X5, а также из-за отсутствия у него как стратегического видения, так и поддержки реальных проектов развития бизнес-единицы и новых проектов. Со своей стороны, главный исполнительный директор группы Игорь Шехтерман заявил, что под руководством Наумовой «Пятёрочка» могла «завязнуть в старых подходах».

«Магнит»

В мае Наумова становится исполнительным директором сети «Магнит». Было заявлено, что в компании она будет отвечать за операционное управление и развитие всех форматов магазинов сети, коммерческий блок, ценообразование, маркетинг, эксплуатацию, логистику, собственные производства.

В большом интервью ТАСС Наумова рассказала о том, как будет меняться торговая сеть, как цифровизация скажется на развитии компании и какие проекты ожидать в ближайшем будущем.

22 июня Ольга Наумова официально вступила в должность генерального директора ретейлера «Магнит».

Муж Ольги Наумовой: фото

Содержание статьи

  • Муж Ольги Наумовой: фото
  • Муж Ольги Ломоносовой: фото
  • Муж Ольги Шелест: фото

Путь к успеху

Ольге Валерьевне Наумовой нет еще и 50 лет, а ее резюме давно представляет собой внушительный послужной список, в котором есть опыт руководства крупнейшими компаниями России – «Северсталь», Новолипецкий металлургический комбинат, торговые сети «Пятерочка» и «Магнит». Когда ее карьера только пошла в гору, многие подозревали, что за спиной молодого руководителя стоят влиятельные родители. Но эти слухи оказались неправдой.

На самом деле Наумова родилась, хоть и в интеллигентной, но вполне среднестатистической семье. Ее родители посвятили свою жизнь преподавательской деятельности: мама работала в МГУ, а отец – в МГТУ имени Баумана. Неудивительно, что им удалось привить дочери любовь к знаниям. В 1994 Ольга окончила социологический факультет МГУ по специальности «маркетинг». Кроме того, в период учебы она параллельно поступила в МГТУ имени Баумана, но через год бросила второй ВУЗ из-за нехватки свободного времени.

Наумова начала свой трудовой путь еще со студенческой скамьи. Основной сферой ее интересов были различные исследования, подготовка интервьюеров, что давало бесценный практический опыт по выбранной специальности. Первый руководящий пост Наумова заняла как раз в консалтинговой компании «Альт», возглавив ее московское подразделение. Затем около шести лет она работала в компьютерной сфере, управляя дочерними компаниями холдинга IBS.

Как свидетельствует ее резюме, Ольга Валерьевна никогда не боялась кардинально менять сферу деятельности. Например, в 2000 году она ушла в продуктовый бизнес на должность коммерческого директора компании «Русский продукт». Не прошло и двух лет, как Наумовой предложили возглавить сталепрокатный завод в Череповце, и она, без тени сомнения, отправилась из Москвы в провинцию.

Карьерные достижения

Сотрудничество молодого топ-менеджера и владельца «Северстали» Алексея Мордашова продлилось больше семи лет. Наумовой удалось вывести крупную российскую компанию на международный уровень, изменить ассортимент в сторону высокомаржинальной продукции.

В 2009 году новым начальником Ольги Валерьевны стал миллиардер Владимир Лисин, который назначил ее директором по сортовому прокату и метизам на Новолипецком металлургическом комбинате. В 2010 она возглавила компанию «Римера», входящую в металлургическую группу Челябинского трубопрокатного завода.

В 2013 карьера Наумовой вновь сделала разворот в диаметрально противоположном направлении: она встала у руля продуктовой сети «Пятерочка», которая является частью компании розничной торговли X5 Retail Group. За годы ее работы популярность магазинов стабильно росла, открывались новые торговые площади, увеличивалось число посещений, а с ними – и общая выручка.

Долгое время главным конкурентом холдинга X5 Retail Group на российском рынке остается торговая компания «Магнит», которая пять лет удерживала лидерство в секторе продовольственной розничной торговли. Только в 2018 году расстановка сил изменилась в пользу владельцев «Пятерочек», «Перекрестка» и «Карусели». Неудачи «Магнита» многие связывают с появлением новых хозяев. В 2018 основатель и главный акционер компании Сергей Галицкий продал контрольный пакет акций банку ВТБ, после чего покинул пост гендиректора. Спустя 4 месяца на эту должность пригласили Ольгу Наумову. Как опытный топ-менеджер проявит себя на новом месте – покажет время и ежегодные показатели продаж.

Читайте также:
Александр Редькин - отзывы, мнение, рейтинг

Семья и личная жизнь

Хотя Ольга Наумова признается, что одержима своей работой и не мыслит без нее жизни, семейные ценности ей тоже не чужды. Известный топ-менеджер больше 20 лет состоит в браке и родила двоих детей. Правда, о своей семье она рассказывает мало и неохотно, предпочитая беседы на тему работы и бизнеса. В ранних интервью Наумова упоминала, что ее муж работает в компьютерной сфере, но его имени или каких-то подробностей знакомства будущих супругов в открытых источниках не указано.

Старшая дочь семейной пары Елизавета появилась на свет 2 июня 1999 года. До последнего дня перед родами ее мама ходила на работу, а в декретном отпуске задержалась всего на полтора месяца. В уходе за младенцем Наумовой помогали няня и бабушка ребенка. Более того, когда Елизавете исполнилось два года, Ольга уехала работать в Череповец, а семья осталась в Москве. В результате долгое время она видела родных только по выходным.

Впрочем, совместное проживание с мужем и дочерью мало отражается на образе жизни Наумовой. Она привыкла уходить на работу рано утром, а возвращаться ближе к полуночи. В выходные топ-менеджер много времени уделяет сну, восстановлению сил, полноценному отдыху. Но ее близкие давно смирились с таким семейным укладом и не высказывают недовольства по этому поводу. Более того, напряженный рабочий график не помешал Ольге Валерьевне в 2010 во второй раз стать мамой. У них с супругом родился сын. Это радостное событие вновь не заставило Наумову сделать паузу в карьере. Очевидно, что второго ребенка она предпочитает воспитывать в таком же режиме, как старшую дочь.

Как супруг топ-менеджера относится к нетипичному распределению ролей в семье, доподлинно неизвестно. Однако, судя по продолжительности брака Наумовой, пара явно нашла компромисс в этом вопросе.

Был ли у Наумовой шанс остаться в ретейле

Интрига с трудоустройством экс-главы «Магнита» Ольги Наумовой закончилась. Новым местом работы оказались не «Дикси» и не «Лента», как многие предсказывали, а логистическая компания Lorus SCM. MarketMedia.ru поговорил с участниками рынка, чтобы узнать, почему топ-менеджер не осталась в ретейле.

Ольга Наумова, возглавлявшая последний год «Магнит», а перед этим 5 лет «Пятерочку», с конца июня была «в свободном плавании». Рынок гадал и даже делал ставки в отраслевых группах в соцсетях, какую компанию возглавит Ольга Наумова — «Ленту» или объединившиеся «Дикси», «Красное&Белое» и «Бристоль».

Биография

Ольга Наумова в 1994 году окончила социологический факультет МГУ по специальности «маркетинг». В 1993-1994 годах руководила московским представительством компании «Альт» (Петербург), специализирующейся на управленческом консалтинге. В 1994-2000 годах работала в группе компаний IBS: директором по маркетингу компании «Дилайн», затем гендиректором компании «Компьютер депо». В 2000-2001 годах была коммерческим директором компании «Русский продукт».

С 2001 по 2002 год — директор по организации бизнеса Череповецкого сталепрокатного завода ПАО «Северсталь», с 2002 по 2006 год — генеральный директор завода.

Кроме того, с 2003 по 2004 год — генеральный директор ОАО «Орловский сталепрокатный завод» (входил в группу компаний «Северсталь», в 2006 году вместе с Череповецким сталепрокатным заводом и Волгоградским сталепроволочно-канатным заводом был присоединен к ЗАО «Северсталь-метиз»).

С 2004 года возглавляла группу «Северсталь-метиз», позднее — ЗАО «Северсталь-метиз». С 2010 по 2013 год работала генеральным директором компании «Римера» — нефтесервисного дивизиона Челябинского трубопрокатного завода.

С мая 2013-го по апрель 2018 года — генеральный директор сети «Пятерочка» X5 Retail Group. С мая 2018 года — исполнительный директор сети «Магнит», с июня 2018 года — генеральный директор. 26 июня 2019 покинула «Магнит» в связи с разногласиями с акционерами компании относительно стратегии дальнейшей трансформации.

Но неожиданно для отрасли Ольга Наумова ушла из розницы в логистическую сферу и возглавила компанию Lorus SCM с выручкой около 8 млрд рублей, став также заместителем гендиректора группы «Соллерс» (в нее входит Lorus SCM). Обе компании контролируются бывшим топ-менеджером ГК «Северсталь» Вадимом Швецовым. Бывший топ-менеджер «Магнита» будет участвовать в разработке новой стратегии группы как интегратора сервисов «умной мобильности», а также в запуске новых проектов «Соллерс» в этом направлении.

«Ольга Наумова будет управлять развитием логистического бизнеса в качестве партнера — с назначением на пост генерального директора Lorus SCM она также получит долю в капитале компании», — приводится цитата Вадима Швецова в сообщении «Соллерс».

О компании

ПАО «Соллерс» (ТМ Sollers) создано компанией «Северсталь» в 2002 году как ОАО «Северсталь-авто» для управления пакетами акций ОАО «УАЗ» и ОАО «ЗМЗ».

В начале 2007 года компания перешла под контроль Вадима Швецова, в 2008 году переименована в ОАО «Соллерс». Производит внедорожники УАЗ и SsangYoung, двигатели ЗМЗ, владеет 50%-ными долями в совместных предприятиях по производству автомобилей Isuzu, Ford, Mazda, Toyota.

Выручка группы «Соллерс» в 2018 году выросла на 10,4%, до 39,5 млрд рублей. EBITDA сократилась на 85,8%, до 481 млн рублей.

Новость вызвала большой резонанс среди участников розничного рынка. «Выручка Lorus SCM чуть меньше 8 млрд рублей в год. Если предположить, что доля логистики в цене реализации товара конечному потребителю составляет 6%, то перевозимая цена груза — около 120 млрд рублей. Это в полтора раза меньше «Яндекс.Маркет» по GMV (gross merchandise volume, общий объем оборота товаров) или российского Aliexpress. Выручка «Магнита» больше триллиона рублей. Обслуживаемый GMV (gross merchandise volume, траты конечного потребителя) у Lorus — чуть больше 120 млрд рублей. В 10 раз меньше. Давать генеральскую должность в одной из возможно близких к Мордашову (основной владелец «Северстали») структур при таких соотношениях масштабов может означать, что Наумова будет «восстанавливать» привычный ей габарит и у нее есть высокий мандат», — написал в соцсетях главный аналитик Национальной ассоциации блокчейн Алексей Петровский, указав, что человеку, привыкшему к работе на земляном грейдере, выдали саперную лопату.

Читайте также:
Анастасия Бурдюг: биография и суть гимнастики для лица

О том, как долго топы ищут работу в ретейле, читайте здесь.

MarketMedia узнал у игроков рынка ретейла, почему компетенции Ольги Наумовой не пригодились другим крупным FMCG-игрокам и почему топ-менеджер, руководивший компаниями с оборотом 1,5 трлн рублей, согласился возглавить небольшую по обороту компанию.

Два сценария для розницы
Управляющий партнер Retail4You Сергей Лищук считает, что в ретейле Ольге Наумовой особо некуда было идти после «Магнита» и Х5 Retail Group. По его словам, у нее было два варианта остаться в рознице, и оба неприемлемы для нее.

«Да, она могла бы возглавить одну из топ-10 FMCG-сетей, имеющую потенциал, и сделать ее более эффективной, использовав все наработки Х5 и «Магнита». Но список таких компаний предельно короток, — отмечает Сергей Лищук. — «Ашан» и «Метро» переживают трансформацию и явно не готовы к российскому лидеру. «Дикси» все решила в момент слияния и теперь в первый год не поменяет лошадей. «Лента» явно успешна, там не требуется замены управленцев. Второй сценарий, чтобы остаться в ретейле, — это возглавить сильно меньшую сетку, чтобы сделать нового лидера. Почему она не приняла вызов? Полагаю, многие хотели бы видеть ее у руля своих розничных империй. Скорее всего, сказалась отраслевая усталость. Хочется нового и неретейлового. В том числе поэтому и ушла в логистическую. Да, оборот небольшой, но там предложена доля в бизнесе. Кроме того, мы должны понимать, что затратная часть из этих 8 млрд рублей значительно меньше. Это сфера услуг, и там доходность выше, чем классические уже 25% маржи в ретейле».

Да, регионалы были бы для Ольги Наумовой отличной площадкой для работы: на такой «низкой» (по сравнению с триллионами «Магнита») базе легко получить рост. Но специализация Наумовой не в умении убеждать собственника, а в управлении.

Кроме того, эксперт отмечает, что хоть в России и есть уже с десяток региональных продуктовых сетей с оборотом свыше 100 млрд рублей, в руководстве таких компаний много родственников, «проверенные временем» сотрудники прочно занимают средний эшелон, и трансформация таких компаний — как игра в покер. «Долго, сложно и не факт, что собственник не встанет посередине партии из-за стола со словами «Всем спасибо, все свободны», — говорит Сергей Лищук. — Да, регионалы были бы для Ольги Наумовой отличной площадкой для работы: на такой «низкой» (по сравнению с триллионами «Магнита») базе легко получить рост. Но специализация Наумовой не в умении убеждать собственника, а в управлении. Она привыкла работать на результат, а в провинциальных сетях надо быть больше политиком. Вспомните Бу Андерсена и его увольнение из АвтоВАЗа «за неправильную социальную политику». А в локальных сетях еще больше градус интриг и неработы. Вот это она понимает ясно и не готова тратить жизнь на подобную ерунду».

Неприятие рынком
Опрошенные участники рынка предполагают, что топ-менеджерам, возглавлявшим огромные корпорации, непросто найти что-то аналогичное по масштабам в целом в стране, не говоря уже про отдельную отрасль. К тому же у людей такого уровня нет навыка продавать себя, отмечают эксперты.

«Сложно рассуждать, почему Ольга Наумова не смогла найти место себе в ретейле. Возможно, это связано как с ее личными устремлениями, так и с неприятием ее рынком как специалиста по ретейлу. История с «Магнитом» показала, что те стратегические планы, которые она пыталась реализовать, будучи во главе этой компании, встретили резкое сопротивление у акционеров. Для такой большой компании, как «Магнит», опыт руководителя со стажем 6 лет в ретейле, пусть и очень успешным, явно недостаточный», — считает эксперт по инновациям в ретейле Борис Агатов.

Он подчеркнул, что сегодня ретейл — это не только набор новых технологий, но и четкое выстраивание стратегии по наполнению новой сутью ретейловых сетей, особенно такого масштаба, как «Пятерочка» и «Магнит». Однако, по его мнению, переход в логистику Ольги Наумовой с точки зрения личных устремлений — шаг очень правильный, так как сейчас все самое интересное и важное происходит не в традиционном ретейле, а вокруг него. А это и логистика, и банки, и интернет-торговля, и сфера IT. Именно эти игроки из этой сферы имеют в настоящее время больший потенциал в развитии, чем даже самый крепкий традиционный ретейл.

«Ольга Наумова показала, что может выстраивать работу, рынок логистики бурно растущий, и на нем легче реализовать свои планы, чем на стагнирующем рынке розничной торговли, а в статусе партнера это может еще и принести высокие дивиденды. Это может быть просто очень точный расчет с ее стороны», — говорит Борис Агатов.

По мнению Татьяны Доляковой, генерального директора Executive Search-агентства PRO Personnel, нельзя сказать, что Ольга Наумова кардинально сменила отрасль: «Раньше работодатели всегда хотели видеть сотрудников с опытом работы в своей сфере. И сейчас примерно 70% работодателей хотят видеть кандидата из компании-конкурента или смежной отрасли, чтобы он знал и продукт, и рынок сбыта. Но в последнее время многие компании стали смотреть шире и, наоборот, берут из других отраслей, чтобы опыт, который есть в том же ретейле, привнести в логистические компании. Или опыт из IT-сферы внедрить в банк. Это действует не на всех позициях. Но в отношении Ольги Наумовой можно говорить, что она ушла в смежную отрасль, потому что «Магнит» занимается большим количеством логистических операций. И логистика для Наумовой — это один из кусков ее предыдущего бизнеса. Плюс есть мотивация в виде доли в компании»

Читайте также:
Валерий Рассомахин - биография, личная жизнь, фото, видео

Генеральный директор ИА INFOLine Иван Федяков напоминает, что у Ольги Наумовой до ретейла был богатый опыт в разных компаниях и отраслях, возможно, это и сыграло свою роль в том, что она перешла в логистическую сферу. «Еще важно, что Ольга Наумова вошла в руководство группы «Соллерс», а это очень крупный бизнес. Ее должность может быть формальной, и, возможно, она сделает карьеру внутри группы компаний», — говорит эксперт.

Топ-менеджер Ольга Наумова: биография, карьера

Кто такая Ольга Наумова, знает далеко не каждый. Ее имя не на слуху, но неоднократно появлялось в рейтингах, и в бизнес-кругах оно звучит достаточно часто. Эта женщина – один из лучших топ-менеджеров среди наших соотечественников, и в своем деле обошла многих мужчин. Своими успехами ей обязаны такие ретейлеры как «Магнит» и «Пятерочка», металлургические гиганты «НЛМК» и «Северсталь». Многие компании хотели бы видеть ее в совете директоров. И пусть Ольга Наумова не выступает на сцене, все равно она – звезда, карьере которой могут позавидовать многие.

Предлагаем читателям онлайн-журнала «Карьеристка» узнать биографию Ольги Наумовой и поразмыслить, в чем секрет ее блестящей карьеры, чтобы в дальнейшем повторить ее успех.

Краткая биографическая справка: родители, образование, личная жизнь

Ольга Валерьевна Наумова родилась 30 июня 1972 года в Москве. Ее родители – ученые. Мать – математик, преподавала в МГУ, на факультете ВМК. Отец специализируется на колесно-гусеничных машинах, работает в МГТУ им. Баумана.

У самой Ольги Наумовой основное образование гуманитарное – в 1994 году она окончила социологический факультет Московского государственного университета по специальности «менеджмент». В то время это было востребованное и перспективное направление подготовки, так как страна училась жить по-новому, в условиях рыночной экономики.

Не последнюю роль сыграло и повышение квалификации в заграничных вузах: во французском институте INSEAD и знаменитом Колумбийском университете (США).

Ольга Наумова замужем, имеет двоих детей.

Старшая дочь родилась в 1999 году, когда Ольга Наумова активно участвовала в запуске проекта «Компьютер Депо». Увлеченность делом не позволила ей долго сидеть с дочкой. Уже через месяц, как только удалось найти няню, которой Ольга решилась доверить ребенка, молодая мама вышла на работу.

Когда дочке было 2 года, Ольге Наумовой предложили должность директора по организации бизнеса Череповецкого сталепрокатного завода. Работать нужно было вахтовым методом, но Ольгу это не смутило. В кругу семьи больше обсуждали неопределенность статуса и поставленных задач, которые предстояло решать Ольге в новой должности, а не ее участие в воспитании ребенка.

Сын родился в 2010 году. В это время Ольга Наумова возглавила компанию «Римера», объединившую активы нескольких отраслей: нефтесервиса, производства оборудования и арматуры.

Времени детям и мужу достается немного. В будние дни, как призналась Ольга в интервью журналу Forbes, она спит по 3-4 часа, все остальное время посвящая работе. В выходные дни отсыпается и наслаждается чтением.

Ольга Наумова считает, что ребенок с рождения уже наделен своим характером, и вмешиваться в процесс его формирования бессмысленно.

С работы домой Ольга никогда не звонит. Домочадцы тоже ее не беспокоят. Даже если что-то срочное или чрезвычайное, отправляют ей сообщения по электронной почте.

Вины перед детьми и мужем по поводу того, что уделяет им мало внимания, Ольга не испытывает.

Карьера Ольги Наумовой

Работать Ольга Наумова начала еще будучи студенткой: в 1993—1994 гг. руководила московским представительством питерской компании «Альт», профилем деятельности которой был управленческий консалтинг.

  • Следующим этапом стала работа в IT-бизнесе. С 1994 по 2000 год Ольга Наумова работала в группе компанийIBS. Сначала она была директором по маркетингу в компании «Дилайн», затем директором фирмы «Компьютер Депо».
  • Затем в течение года Ольга Наумова была коммерческим директором предприятия «Русский продукт». Это отечественный производитель сухих супов, круп, киселей и других продуктов, преимущественно быстрого приготовления.
  • В 2001 году направление деятельности Ольги Наумовой резко изменилось – она приняла приглашение ПАО «Северсталь», став директором по производству Череповецкого сталепрокатного завода. Примерно через год она стала гендиректором этого предприятия и находилась на этом посту по 2006 год. Одновременно в разные годы она руководила Орловским сталепрокатным заводом и группой «Северсталь-метиз».
  • В 2009 году сначала занимала кресло директора по сортовому прокату и метизам Новолипецкого металлургического комбината (главного конкурента «Северстали»), затем стала гендиректором созданного на его базе ООО «НЛМК-Сорт».
  • Следующий этап карьеры Ольги Наумовой связан с Челябинским трубопрокатным заводом. Здесь с 2010 по 2013 год она трудилась в должности генерального директора компании «Римера». В нее входило несколько крупных предприятий, в том числе «Ижнефтемаш», «Юганскнефтегазгеофизика», «Алиас», «Таймырнефтеразведка» и другие. Вспоминая этот период своей жизни, Ольга Наумова замечает, что работа на владельца крупного холдинга горячит крови сильнее, чем руководство собственным маленьким заводиком. Такие масштабы, по ее словам, сродни наркотику.
  • В мае 2013 года Наумова пришла в ретейл, возглавив федеральную торговую сеть «Пятерочка», принадлежащую X5 Retail Group. Ровно 5 лет биография Ольги Наумовой была связана с этим магазином. Причины, по которым контракт был прекращен, ни одной стороной четко обозначены не были. Но безработной топ-менеджер не стала.
  • В мае 2018 года Ольга Наумова перешла на другую сторону, став исполнительным директором одного из главных конкурентов «Пятерочки» — «Магнита». С июня 2018 года она заняла пост гендиректора «Магнита». Вскоре после вступления в должность, топ-менеджер поделилась планами вывести «Магнит» на лидирующие позиции в российском ритейле, обойдя «Пятерочку». В это же время (в сентябре 2018 года) совет директоров одобрил разработанную ею стратегию развития торговой сети до 2023 года. По данным пресс-центра, контракт с ней был заключен на 3 года. Однако уже 26 июня 2019 года Ольга покинула это место работы. Сама она объяснила этот поступок разногласиями с акционерами относительно дальнейшего развития сети.
Читайте также:
Раков Павел Александрович - фото

На момент написания данного материала Ольга Наумова умалчивала о своих дальнейших планах, сказав журналистам лишь то, что имеет 33-дневный неотгуленный отпуск и планирует воспользоваться возможностью сделать паузу и отдохнуть.

По версии газеты «Крмерсантъ», в ближайшее время Ольга Наумова может возглавить «Дикси» или «Ленту».

Более того, она заметила, что в кругу мужчин-управленцев женщина-менеджер вызывает интерес со стороны потенциальных партнеров, что повышает шансы на заключение взаимовыгодных сделок.

  • 2004 год – лауреат Национальной премии общественного признания достижения женщин России «Олимпия» в номинации «Бизнес-репутация».
  • 2008 год – вошла в топ- 50 влиятельных деловых женщин России по оценке читателей журнала «Финанс».
  • 2016 год – лауреат Премии РБК в категории «Менеджер года», которая была присуждена за качественные преобразования бизнеса, разработку и внедрение новой стратегии развития сети «Пятёрочка».

Секрет успеха Ольги Наумовой

Если принять во внимание суждение самой Ольги Наумовой относительно того, что воспитание играет в развитии человека ничтожную роль, то можно сделать вывод, что топ-менеджерами рождаются, а не становятся. Но не будем заниматься схоластикой. Думается, что блестящую карьеру Ольге Наумовой обеспечили и черты ее характера, и образование, и другие факторы. На ее примере нам удалось вычислить следующие факторы успеха:

  1. Хорошее образование. То есть современное, глубокое, востребованное на данный момент времени. Не последнюю роль играет и хорошее знание английского языка.
  2. Отсутствие рефлексирования относительно невыполненного долга перед близкими. Ваша жизнь – ваши правила, и только вам решать, что окажется для вас на первом плане: семья или работа.
  3. Надежный тыл. Думается, что если бы муж Ольги Наумовой и ее родители не взяли бы на себя львиную долю заботы о детях, вряд ли она могла уделить так много времени работе, и карьера неизбежно бы пострадала.
  4. Отсутствие страха перед новым делом. Азарт, возникающий при необходимости решать сложные и масштабные задачи.
  5. Способность мыслить стратегически и решать задачи комплексно.
  6. Открытость ко всему новому: новым технологиям, новым подходам, новым идеям.
  7. Особое отношение к субординации. Реализацию проекта можно доверить тому, кто готов за это взяться, независимо от его должности. Неважно, какое место ты занимаешь в служебной иерархии. Важно лишь, не мешает ли тебе это выполнять задачи эффективно.
  8. Мобильность. Готовность к переездам, командировкам.
  9. Кто заказывает музыку, тот девушку и танцует. Вряд ли это можно считать хорошим с общечеловеческой точки зрения. Перейти на сторону врага, с точки зрения привычной морали, — предательство. Перейти на сторону главного конкурента в бизнесе – нормальное явление. Кто из работодателей платит зарплату, тот и пользуется талантами топ-менеджера, тому он и служит верой и правдой. Пока не найдется тот, кто заплатит больше. Как говорится: ничего личного, это бизнес.

Если вы считаете, что главное предназначение женщины – воспитывать детей, или не можете смириться с вселенской несправедливостью, слишком щепетильны в вопросах морали и начинаете есть себя поедом за любые сомнительные поступки, то вам вряд ли удастся повторить карьеру Ольги Наумовой. Поищите другие пути.

Ольга Наумова – один из самых востребованных управленцев на российском рынке. IT-технологии, металлургия, нефтесервис, ретейл – во всех этих сферах она смогла организовать работу таким образом, что компании выходили на качественно новый уровень развития. В какой области попробует себя этот топ-менеджер в будущем, можно только гадать. Но, судя по всему, это имя мы услышим еще не раз.

Фотографии пресс-центров «Пятерочки» и «Магнита».

Ольга Наумова: «Мне в принципе интересно работать. Так уж я устроена»

Ольга Наумова, гуманитарий по первому образованию (выпускница факультета социологии МГУ), более семи лет была топ-менеджером в «Северстали» Алексея Мордашова (№2 в рейтинге Forbes), где рулила метизным бизнесом. Потом стала директором по сортовому прокату и метизам в НЛМК Владимира Лисина (№1 в «Золотой сотне» 2011 года). Сейчас она генеральный директор компании «Римера», нефтесервисного дивизиона группы ЧТПЗ Андрея Комарова (№97). Это не помешало ей год назад родить второго ребенка.

В 2001 году, когда вы приняли предложение работать в «Северстали» и ездить вахтовым методом в Череповец, вашей старшей дочери было всего два года. Сложно давалось решение?

— Разницы между матерью, которая только ночует дома, и матерью, которая приезжает на выходные, ребенок не ощущает. Когда я рожала, мы были в процессе запуска новой компании, создавали «Компьютер Депо». И до, и сразу после родов я интервьюировала людей, подбирала сотрудников. У меня был всего месяц перерыва из-за декрета: и по самочувствию, и няню не могла сразу найти, которая бы меня устраивала. А когда процессы жизнеобеспечения ребенка устаканились, вахтовый метод работы наиболее удобный. Я вот сейчас год вынуждена работать в Москве и не чувствую себя на 100% комфортно.

Читайте также:
Меднов Сергей Алексеевич - отзывы, мнение, рейтинг

Почему?

— По природе я сова. В Москве, чтобы быть на работе в девять, мне надо вставать в 6 утра, максимум в 6:30, когда муж еще десятый сон смотрит. Потом полтора часа добираться до офиса. Есть водитель, есть все гаджеты, но все равно работа в машине не слишком эффективна. А в регионах я за 10 минут доезжаю до работы и могу сидеть спокойно хоть до часа ночи, домой спешить не надо. Улетала утром в понедельник и прилетала в пятницу.

А муж не возражал?

— Я, конечно, проинформировала семью о своем решении. Но если я понимаю, что такая схема работает, значит мы оба это понимаем. Обсуждали уж точно не вопросы логистики: буду я летать на выходные или нет. Беспокоила неопределенность со статусом и задачами. Мне предлагали должность директора по организации бизнеса Череповецкого сталепрокатного завода. Таковым, по сути формулировки, является генеральный директор, и я не очень понимала, чего в таком случае ждут от меня. Не хотелось оказаться инопланетянином.

Переход в другую отрасль был сложным?

— Я считаю, что наиболее интересным, с самыми сильными рисками был переход от дистрибьюторского и сервисного бизнеса («Дилайн», «Компьютер Депо». — Forbes) к производству. Мне захотелось от построения дилерской сети, от работы с клиентами, где ограниченный объем задач, перейти к бизнесу с более сложными процессами в реальном секторе. До «Северстали» я успела поработать директором по маркетингу в «Русском продукте».

В «Северстали» задачи показались более интересными?

— Я встретилась в Москве с Игорем Ярославцевым, который тогда был директором по внешним инвестициям «Северстали». Поняла, что это в какой-то степени авантюра, но в металлургии и с этой командой интересно попробовать. ЧСПЗ тогда представлял собой обычный советский завод. Туда высадились «макинзоиды» (консультанты McKinsey & Co. — Forbes), с которыми мог работать только генеральный директор. И руководство «Северстали» осознало, что в команде не хватает людей, которые могли бы привнести в бизнес свежее понимание. Уже в процессе моей работы в проекте, например, стало очевидно, что нужно централизованное подразделение маркетинга и продаж. Раньше каждое бизнес-направление само продавало свои изделия, причем по устоявшейся с советских времен схеме: клиенты, которых знают чуть ли не с младых ногтей, сами размещали заявки.

Вы быстро освоились в новой отрасли?

— Кроме команды из McKinsey и помощницы Наташи у меня в подчинении не было никого вообще. И это на заводе, где чуть меньше 10 000 сотрудников. Меня это не смутило. Чаще всего совещания в традиционных отраслях проходят по одному сценарию: все сидят, руководство вещает. А я могла к любому функциональному руководителю подойти и задать вопросы или дать рекомендации. У меня в этой традиционной и иерархической структуре не было никаких проблем с тем, чтобы, занимая ту должность, которую я занимала, интересоваться всем бизнесом. А потом, после ухода генерального директора Вадим Швецов, отвечавший в то время за дочерние бизнесы, дал возможность встать на его место.

Я вообще не разделяю общую картину на отдельный функционал. Мне понятно, что такое бизнес как таковой — потребности клиентов, маркетинговая составляющая, план продаж, потребности производства, на чем зарабатываем, какие цели. Наверное, такое понимание появилось во время работы в IT-секторе: в новой экономике люди незашоренные и инициатива наказуема — если ты говоришь, что готов взять на себя тот или иной проект, никто не будет смотреть на твою должность. А вообще мне с детских лет нравилось организовывать людей вокруг и достигать конкретного результата, а вот место в иерархии не интересовало совершенно.

В 2002 году вы, тридцатилетняя молодая мать, стали гендиректором завода. А дальше карьера в металлургии развивалась стремительно. Что такого вы сделали?

— Если коротко, то на базе локального советского завода мы создали международную группу. Когда я пришла на Череповецкий сталепрокатный завод, он, хотя и оставался лидером отрасли, находился не в лучшем состоянии. Рынок был фрагментированным, достаточно большая доля в производстве приходилась на продукты с низкой маржой, дилерская сеть не развита. К моему уходу компания существенно расширилась: мы приобрели новые активы в России, на Украине и в Италии. Доля низкомаржинальных продуктов (таких, например, как проволока) сократилась, вдвое выросли продажи премиальной продукции. Входящий в группу итальянский завод, например, занимается проектированием вантовых мостов, стадионов, выпускает специальные канаты для плавучих буровых платформ. Даже в разгар кризиса метизный дивизион генерировал прибыль. Так что мы реализовывали и разрабатывали большие проекты. Я проработала в «Северстали» семь лет, и все время — с растущим интересом

А эта стратегия — движение к более высокому переделу, к международному масштабу — сразу была ясна?

— Так не бывает. Год как минимум должен пройти, чтобы родилась вменяемая стратегия, а не схема, как кубики составить. Мы достаточно быстро стали внедрять более современные методы в маркетинге, продажах. И многие вещи в этой отрасли делали первыми. Когда внедряли кредитную политику, все говорили, что невозможно требовать от потребителей соблюдения каких-то правил, сроков, лимитов. Но все то же самое я слышала, когда мы внедряли кредитную политику в дилерской сети «Дилайн» в 1995 году, и все сработало.

Читайте также:
Александр Редькин - биография, личная жизнь, фото, видео

Параллельно делаешь первичную реструктуризацию — это как раз то, чем я в «Римере» сейчас занимаюсь, — нужно осознать, что с какими бизнес-единицами происходит, отделить зерна от плевел, понять, что имеет перспективу, а от чего нужно быстрее избавиться. Наводишь порядок, устанавливаешь дисциплину, налаживаешь взаимодействие… Только после этих организационных изменений можно думать о развитии.

У меня остались хорошие отношения с «Северсталью», часто на День металлурга бывшие коллеги зовут посмотреть на результаты реализации тех идей, которые наша команда три года назад посеяла.

В «Римере» от вас ожидают того же?

— Здесь ситуация несколько иная. До 2004 года ЧТПЗ занимался только трубами. Потом у акционеров появилось понимание, что по нефтегазовым проектам можно поставлять клиентам не только трубы, но и всю комплектацию к ним — отводы, арматуру, насосы и т. д., оказывать полный сервис — от скважины до трубопровода. Пришла молодая команда, которая активно занималась приобретениями и выстраиванием бизнеса.

Например, в России не было современного завода, выпускающего соединительные отводы, и в Челябинске был построен новый завод. В этот же период купили чешское предприятие MSA — одного из немногих мировых производителей арматуры для транспортировки нефти и газа под высоким давлением. Так начала формироваться группа предприятий, дополнявших трубный бизнес.

В 2007 году появилась идея идти в добычу. Зашли в геофизику, бурение, купили машиностроительные заводы «Алнас» и «Ижнефтемаш». Период был бурный, казалось, что рост будет безграничным. В начале 2008 года из всего этого хозяйства начали строить холдинг. В разгар кризиса начались изменения в управленческой команде. Многие покинули компанию: не всегда люди, которые отлично совершают сделки, хороши в оперативном управлении. Кого-то акционеры перебросили на другие проекты в рамках группы.

Мой первый разговор о работе в «Римере», кстати, состоялся с акционерами Андреем Комаровым и Александром Федоровым в 2008 году. Но тогда не совсем ясно представлялось, какая роль мне отводится и чего от этого актива хотят. До конца 2009 года определенности не было — шли даже переговоры с «Шлюмберже» о возможной продаже бизнеса, но они ни к чему не привели. Я приняла предложение о работе, когда определилась задача: сформировать единую компанию из активов в разных отраслях — нефтесервисе, производстве оборудования и арматуры. Это интересно.

Самые сложные решения, которые пришлось принимать на этом месте работы?

— Наиболее сложная задача в группе — это всегда формирование команды. Построить свою внутреннюю команду, чтобы люди в ней были профессиональны, адекватны, умели отстаивать свою позицию, понимали задачи, разделяли твою точку зрения и двигались вперед в том темпе, который тебя устроил бы. Формирование такой команды — вопрос не одного года. В свое время в «Северстали» у меня ушло на это больше трех лет.

Пример простого решения, которое сложно реализовать, — модернизация завода «Алнас». Реконструкцию начали летом этого года. Раньше думали только о механических задачах — давайте накупим и установим новое оборудование. Осенью прошлого года пришли к пониманию, что нужна культурная трансформация. Много народу — от простых рабочих до руководителей — вывезли в Челябинск, в новый цех ЧТПЗ «Высота 239». Рабочие в белой одежде, паркетный пол, организация и логистика в цехе, самые современные технологии и прочие атрибуты производят большое впечатление. Люди лучше понимают, как и в какой обстановке нужно работать. Создать крупный современный завод — это не просто купить и смонтировать оборудование, нужно перестраивать всю внутреннюю производственную логистику, мозги сотрудников менять. И смена психологии людей, образа жизни — очень важный момент. Мы меняем среду.

Это возможно?

— Волшебных рецептов нет. Нужно понять, куда ты идешь, чего хочешь, поменять людей. Все остальное достигается постоянными упражнениями — так хорошо, так плохо, за это благодарим, за это нет. Все KPI должны быть на нужные задачи заточены. В этом году — устойчивый финансовый поток и хорошая EBITDA.

Последние 10 лет вы работаете в компаниях миллиардеров. Меньший масштаб уже неинтересен?

— Мы уже выяснили, что мне в принципе интересно работать. Так уж я устроена. Естественно, для меня имеет большое значение, что именно делать. И свой маленький славный «свечной заводик» волнует меньше, чем работа на владельцев крупного холдинга. Такой масштаб действует как наркотик. Хочется все более интересных задач.

Подстраиваться под владельцев приходится?

— Если я хочу получить результат, например быстрее сделать проект или отжать кого-то в три раза по цене, то надо каждый раз думать, как правильно действовать, чтобы получить результат. А акционеры — это люди. Со своими особенностями, своим внутренним миром. Снизу вверх мне на людей трудно смотреть, позвоночник так не сгибается. А отражать людей, адаптироваться под их свойства — кто-то визуал, кто-то аудиал — я всегда пытаюсь. Это относится не только к акционерам — ко всем контрагентам, сотрудникам, к любой аудитории.

Вы кричите на подчиненных?

— Для этого надо очень сильно меня довести. Могу закричать, если 18 раз на один и тот же вопрос подряд люди не дают никакого ответа. В последние годы уровень моей терпимости очень повысился.

Вы москвичка, выросли в Москве. Последние 10 лет много ездите по регионам, они сильно друг от друга отличаются?

— Разница менталитетов зависит не столько от географии, сколько от модели города. В крупных городах, будь то Москва или Днепропетровск, больше людей, открытых ко всему новому, чем в какой-нибудь небольшой деревушке под Дюссельдорфом, хотя производственный опыт и жизненные стандарты там выше. Небольшие моногорода, где люди тесно связаны с одним предприятием, ходят домой обедать и почти все друг друга знают, похожи друг на друга во всем мире. Забавно было в ответ на мои замечания, почему там не убрали, того не сделали, услышать от чехов на заводе под Остравой такое знакомое: «Что вы хотите, это же деревня, люди так привыкли».

Читайте также:
Тамодин Николай Васильевич - биография, личная жизнь, фото, видео

То, что вы женщина, карьере не мешало?

— Какой-то смешной вопрос. Я человек, который решает определенные задачи. И тут неважно, какого ты пола, какого возраста, какой у тебя характер. Ни меня, ни людей, с которыми я работаю, мой пол не волнует. Я про гендер на работе вспоминаю только 8 Марта.

Я никогда не акцентировала внимания на том, что я женщина. Иногда пользовалась — легче завязывать те или иные отношения в мужском обществе. Во время большой отраслевой тусовки, например, КПД одной высокой женщины в завязывании контактов более эффективен, чем у 58-го входящего в зал мужика. Особенно на иностранцев действует: женщина-металлург, да еще и говорящая по-английски.

В течение рабочего дня домой звоните?

— Никогда. И домашние не звонят — понимают, что безнадежно. Если что-то срочное, и муж, и дочь привыкли писать в почту. Я живу какой-то жизнью, которая, по мнению энного количества людей и даже моей мамы, неправильная. Но это моя жизнь, я ее такой построила, и меня она, в общем и целом, устраивает. Я мало общаюсь с детьми, семьей, но если честно, у меня нет никакого чувства вины. Я могу испытывать вину по отношению к какому-нибудь мастеру, которого неверно поставила на позицию начальника. В семейной жизни никаких угрызений совести нет.

Я правильно понимаю, что когда ты не испытываешь вины, то и близкие принимают ситуацию такой, какая есть?

— У меня дурацкое расписание. Я мало сплю на неделе, по три-четыре часа. А по выходным я сплю по 12 часов и читаю. Но они вынуждены принимать меня такой, какая есть. Для меня жизнь — это и есть работа. И у меня нет никакого опыта, с работой не связанного. Эмоции, кейсы, развитие отношений с людьми строятся через работу. Никакого фитнеса, вышивания или танцев.

Но воспитанием-то вы когда-то успеваете заниматься?

— Свою роль как матери я четко обозначила. Родители пытались привить мне много навыков, которые после 18 лет совершенно забылись или оказались невостребованными. Я убеждена, что у ребенка при рождении уже есть определенный характер. А в процессе воспитания детей главное — просто любить их, создавать условия для самореализации и не ломать.

Что касается моей дочери, я даже за кругом ее чтения не слежу. Мы семья патологических чтецов, вырасти в ней нечитающим невозможно. Можем вместе пойти в ресторан, и каждый достанет свою книгу, пока ждем заказа. В результате дочь кушает книжки и всякую ерунду в том числе. Я могу ей что-то рекомендовать, но каких-нибудь «Вампиров из 5-го «А» отбирать не буду. Она прекрасно при этом проглотила Сэлинджера, например. Мне важно, чтобы она в принципе читала. Меня вот родители пытались воспитывать, но не могу сказать, чтобы это было эффективно.

Если дочь захочет когда-нибудь, заниматься бизнесом, что скажете?

— Это может случиться, только если рядом с ней случайно ударит молния и она вдруг резко трансформируется. Она другая, не Ольга Наумова ни с какой стороны. Только ростом и внешне похожа.

Кем вы себя видите через 10–15 лет?

— Карьерных целей у меня никаких нет. Мне интересно что-то строить. Достижение интересных, сложных результатов доставляет удовольствие. Будут интересные задачи — будет работа. Не будет — можно и на покой уйти, как раз достигну пенсионного возраста. Но верится в это пока с трудом.

Бизнес-леди на прокат

18 декабря 2002 13:40

9 утра. Скучаю в заводоуправлении, жду новоявленную директрису, рисуя ее в уме то генералом Лебедем, снаряженным танцевать балет, то диктором НТВ Митковой, укладывающей совковой лопатой асфальт. И то, и другое получается плохо. Образ 30-летней барышни – «столичной штучки» – никак не клеится к должности начальника, заправляющего 7 тысячами работяг (столько у Наумовой в подчинении). Это ж кем надо быть, чтобы вить из них веревки, когда они сами железо в проволоку скручивают?!

Держу в руке фото Наумовой 3х4, чтобы не пропустить ее ненароком.

9.05. Распахивается дверь, поднимаю глаза от фотографии и вижу пару на редкость стройных женских ножек. Выше – снова ножки, пальто и наконец охапка белокурых волос. Рост модели – за метр восемьдесят. «Позволяет же кто-то себе таких секретарш!» – только и успеваю подумать я, как «метр восемьдесят» направляются прямо. в директорский кабинет.

– Это и есть наш генеральный, – выводит меня из глубокого шока заводской охранник. – Что же вы к ней не подошли?

Павлин в клетке

Наумова в Череповце появилась полтора года назад. Хозяева металлургической империи «Северсталь», в которую и входит Череповецкий сталепрокатный, присмотрели 28-летнюю москвичку – менеджера по продажам продуктов и сосватали ее в провинцию – отлаживать сбыт гвоздей и проволоки. А она возьми и отладь так, что стальные короли поспешили вручить ей в придачу и само производство этих гвоздей – целый завод.

Читайте также:
Шалаев Дмитрий Юрьевич - отзывы, мнение, рейтинг

– Я и не сомневалась, что так будет, – твердо заявляет мне Наумова.

У нее в приемной сразу две секретарши. Причем постарше ее самой. В директорском кабинете ницветов, ни рюшечек. Стол, еще стол, компьютер, шкаф. На шкафу модель парусника. Наумова достает до него, не вставая на цыпочки. Похоже, неслабые директорские апартаменты для нее уже тесноваты.

– А по цехам на каблуках ходите? – интересуюсь я.

– Не ношу их вообще, – невозмутимо отвечает директриса. – Меня и так издалека видно.

– Но мужчина лет сорока в вашем кресле смотрелся бы органичнее.

– Знаю. У меня неправильный пол и возраст. На меня многие смотрят, как на павлина в клетке: «Ах, она еще и шеей крутит!» Это меня даже забавляет. Прикольно.

«Прикольно» и «классно» Наумова произносит чаще, чем «металлургия» и «сталепрокат». Они выдают в ней поколение, которое однажды проснулось взрослым, но не бросилось перестраивать свою песочницу под большой мир. Скорее наоборот.

– Не мечтаете дорасти до министра?

– Я вообще не мечтаю, – сжимает кулачки Наумова. – Я человек прак-ти-чес-кий. С рыцарями на белом коне мне скучно.

А ведь каких-то 10 лет назад будущая сталепрокатная королева была студенткой-социологом, бегала по улицам Москвы, опрашивая народ: «Любите ли вы президента и каким способом вы его любите?» Потом ушла в компьютерный бизнес, после – в продуктовый, и вот – директор по гвоздям.

– А до прихода на завод вы знали хотя бы, какой стороной гвоздь вбивается?

– Зачем? – искренне удивляется Наумова. – Организм любого бизнеса – как у человека: снаружи мы все разные, но устройство-то у нас одиноковое.

Директор смотрит на часы. «Иногда она через пять минут выгоняет!» – припоминаю доброе напутствие наумовской пресс-секретарши. И возглас моей коллеги-журналистки, критически оценившей перед поездкой в Череповец сначала меня, потом фото Наумовой: «Шансов никаких!»

– А может, вечером в ресторан? – нагло предлагаю я. – Остались вопросы.

– Хорошо, в десять вечера, – даже не дрогнула стальная леди.

«Новые русские рабочие» на «Жигулях» не ездят

До ресторана полдня. Иду в цеха. Что же такого за полтора года тут натворила девушка из столицы, что ее сразу произвели в директора?

У мотков с проволокой дует чай «Липтон» здоровяк лет 30. Чистая спецовка, румянец во всю щеку, в зубах – дорогое «Мальборо». Оказалось, рядовой рабочий-мотальщик.

– Заказов у завода все меньше, вот и курю, – выговаривает он недовольно.

– Как меньше? – не понял я. – Сбыт продукции ведь нынешний директор налаживала.

– Значит, так налаживала.

– А зарплата?

– 10 тысяч получаю. Мало. Хочу на иномарку скопить, а хватает только на «жигуль».

Мой карандаш от неожиданности делает в блокноте крупный зигзаг. Так вот он какой – «новый русский рабочий»? Пролетарий XXI века! Жить хочет качественно и директора критикует запросто. По соседству худенький парнишка лет 25 точит какую-то железяку. Руки по локоть в масле.

– Зарплата терпимая, 7 тыщ, – улыбается он. – На учебу выкраиваю.

– Какую учебу?

– Институт заочный. Хочу директором стать, как Наумова. Чем я хуже-то?

Карандаш завернул зигзаг размашистее первого.

– А сколько должен получать директор? Сколько бы ты сам Наумовой положил?

Парнишка перестает точить:

– Ну тысяч 200, наверное, справедливо было бы.

Многие рабочие свежеиспеченную директрису в глаза не видели. «Баба, поди, сурьезная!» – значительно произносят одни. «Баба и есть баба!» – усмехаются другие. А не представляют себе Наумову они потому, что в цеха она часто заходит без всякого объявления.

– Протискиваюсь как-то меж печей, смотрю – директор навстречу. Строгая-а! – говорит цеховой начальник. – Я чуть не умер, вдруг что не так заметит?

Самое святое – прибыль

В десять вечера, когда я уже решил, что «шансов в самом деле никаких», позвонила Наумова:

– Много работы. Перенесем ужин на одиннадцать. Я пришлю машину.

– Третьего директора на этом заводе вожу, – вздыхал наумовский шофер. – Первый был старой закалки, в шесть вечера как штык домой. Второй, перед Ольгой Валерьевной начальствовал, немного ее постарше, до девяти-десяти засиживался. А уж Наумова редкий раз раньше полуночи заканчивает. Боюсь, назначат директором 25-летнего, он ночевать на заводе будет. Тенденция.

Наумова объявилась с папкой бумаг:

– На дом работу взяла – стратегию завода на пять лет вперед.

– Рабочие жалуются: заказов все меньше, – замечаю я, – а вы – стратегия.

– Вообще-то завод вышел на рекордные показатели за последние 10 лет. – Наумова берет паузу, как Левитан перед важным правительственным сообщением. – А если где-то что-то я и сокращу, выпуск гвоздей или число рабочих, это на пользу. Главное – не сократить прибыль. Чем она выше, тем больше стоит завод. Меня и нанимали, чтобы я увеличила его стоимость.

– Зря вы так о рабочих. Они сказали, что им для вас зарплаты в 200 тысяч не жалко.

– Слава Богу, не они мне ее назначают. Но приятно, не ожидала. Очень продвинутые рабочие.

Тут директорский «Ниссан» подрезал «жигуленок». Наумова приняла это за личное оскорбление.

– Ну-ка, – кивнула она водителю, – покажи, кто тут хозяин.

«Ниссан» рванул и через секунду затормозил уже перед носом «жигулей». Позади раздался жалобный визг шин.

– А вот этого я не просила, – осадила шофера Наумова.

Читайте также:
Радислав Иванович Гандапас - отзывы, мнение, рейтинг

И удовлетворенно добавила:

– Хотя. я сама так же бы сделала. Классно!

Деньги – лучшее мерило человека

Ресторан итальянский. Усаживаемся подальше от единственных, кроме нас, посетителей – компании фанатов местной хоккейной команды под названием, естественно, «Северсталь». Наумова заказывает овощное ассорти, белое вино.

– Не боитесь фигуру поздними ужинами испортить? – удивляюсь я.

– Вот уж мне это неинтересно, – орудует вилкой Наумова.

– На заводе слух: ваш папа в Москве командует Институтом стали и сплавов. Он вас в директора и выдвинул.

– Папа? – Наумова поперхнулась. – Вранье! Хотя. Это даже хорошо, что так говорят. Пусть думают, будто я мотальщица-волочильщица в десятом поколении.

– А муж есть?

– Есть, работает в компьютерной фирме. Дочка маленькая есть. Они в Москве живут, я каждые выходные на самолет – и к ним. Муж обязательно встречает. Без цветов уже, правда. Отвозит меня к дочке, а сам – быстро по магазинам.

– Без цветов – это плохо?

– Муж вашей карьере рад?

– Мама очень ругает, она с дочкой в основном сидит. А муж. Он же знал, что я такая. Пусть теперь терпит. У нас много общих друзей, как и я, молодых директоров, по стране разлетелись. Хотя вот в Сибирь я бы не поехала. А Череповец – от Москвы час лету. Тихий городок.

В этот момент к нашему столику подошли хоккейные фаны:

– Выпейте с нами, Ольга Валерьевна! Вы такая известная в Череповце!

– Не могу! – категорически отрезала Наумова. – У меня рабочая встреча.

– Обдумываете, как лишний миллион украсть?! – завелись «хоккеисты».

Вмешалась охрана. Я не заметил, как закурил.

– Могли бы прежде разрешение спросить, – обиделась Наумова. – Хорошо, тогда я тоже закурю. Ну как им всем объяснить, что мне легче заработать, чем украсть?

Нервы у директора оказались не стальные. Подоспел счет. Наумова потянулась за сумочкой, но я расплатился чуть раньше.

– Странно, – впервые за день растерялась моя собеседница. – Я думала, это я вас ужинаю.

– Деньги так много значат?

– О-о! Деньги я люблю. Они – самая точная оценка человека, которую пока придумали. По крайней мере его профессионализма.

«Хоккеисты» продолжали топтаться у дверей в ресторан. Видимо, жаждали продолжения разговора. Охрана предложила нам выйти через черный ход.

– Вот еще! – тихо, но торжественно произнесла Наумова и зашагала прямо на фанатов. Те опешили.

– Не хватает адреналина в высоком кресле? – спросил я.

– Я всегда завидовала одному человеку – своей подруге. Она прыгает с парашютом.

– Так прыгайте.

– Не могу. Боюсь высоты.

МНЕНИЕ СПЕЦИАЛИСТА

Эксперт консалтинговой группы BLM-Consort Алиса ЕФРЕМОВА:Столичная элита «затачивает» глубинку под Европу

– Мода нанимать на провинциальные предприятия столичных специалистов экстра-класса сегодня на своем пике. Если в прошлом году из каждых 100 топ-менеджеров, работающих в глубинке, выходцами из Москвы и Санкт-Петербурга были 15 – 17, то в этом году – не меньше 25. А в целом поток «белых воротничков», ринувшихся покорять регионы, исчисляется уже десятком тысяч.

Работают такие люди только на частных заводах. Государству их труд не по карману. Хотя нанимать их намного выгоднее, чем держать старых «красных директоров». У приезжих менеджеров нет связей в городах, куда они приехали, и потому они некоррумпированны. Они нацелены только на обеспечение прибыли хозяевам завода, ведь от этого зависит их карьера. И хозяевам это нравится.

Вся наемная бизнес-элита из столиц поголовно прошла через работу и обучение в иностранных фирмах. Иностранные компании поначалу приходили в Россию только со своими сотрудниками. Но теперь уже 90 процентов персонала у них – россияне, обученные западному стилю работы. Больше того, сейчас пошел обратный процесс – лучшие российские менеджеры едут управлять предприятиями в Европу. Пока их поток невелик – около сотни человек.

В глубинку столичные спецы нанимаются на 3 – 5 лет. За этот срок они успевают поставить на западные рельсы всю работу предприятия и воспитать себе замену. Движение началось 2 – 3 года назад и будет, видимо, идти еще столько же. К тому времени в регионах должна появиться уже своя поросль менеджеров новой формации.

Средний возраст молодых управленцев – 30 – 35 лет. Но встречаются и 25 – 27-летние. Командировка в провинцию для них – рывок и в карьере, и в зарплате. Им там платят в 1,5 – 2 раза больше, чем в Москве. А возвращаются они с весомой записью в трудовой книжке: «Директор завода». И ниже этого уровня уже не опускаются.

“Красные директора” остались только на госпредприятиях

Сколько платят московским спецам в провинции

Читайте также

Возрастная категория сайта 18 +

Сетевое издание (сайт) зарегистрировано Роскомнадзором, свидетельство Эл № ФС77-80505 от 15 марта 2021 г. Главный редактор — Сунгоркин Владимир Николаевич. Шеф-редактор сайта — Носова Олеся Вячеславовна.

Сообщения и комментарии читателей сайта размещаются без предварительного редактирования. Редакция оставляет за собой право удалить их с сайта или отредактировать, если указанные сообщения и комментарии являются злоупотреблением свободой массовой информации или нарушением иных требований закона.

АО “ИД “Комсомольская правда”. ИНН: 7714037217 ОГРН: 1027739295781 127015, Москва, Новодмитровская д. 2Б, Тел. +7 (495) 777-02-82.

Рейтинг
( Пока оценок нет )
Понравилась статья? Поделиться с друзьями:
Добавить комментарий

;-) :| :x :twisted: :smile: :shock: :sad: :roll: :razz: :oops: :o :mrgreen: :lol: :idea: :grin: :evil: :cry: :cool: :arrow: :???: :?: :!: